Общая характеристика планирования, принципы и методы планирования


Важнейшей функ­циею господство предприятием является планированием его деятельности. Планирование являет собой действие определения целей, которые выдумка предусматривает достичь изза назначенный период, а также средств, Путей и условий их достижения. Оно объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет всем процессам однонаправленность и скоординированность, который позволяет наиболее довольно и эффективно иметь имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и неизменный дозволено быстро присуждать разнообразные задания управления.

Переход национальной экономики Украины для рыночные принципы функционирования и развития обусловливает бедность кардинальных изменений в системе управления, в книга числе, в планировании деятельности предприятия. В условиях прежней командно административной системы одним из ее краеугольных камней было жесткое директивное планирование. Предприятие получало сквозь органов государственного планирования и управления задания относительно едва всей совокупности показателей деятельности, хозяйственных связей (от кого доставать материально-технические ресурсы, который и в каких объемах производить, кому и изза какими ценами реализовывать продукцию и тому подобное). Это не давало ему мочь заниматься оптимальные планы, брать наилучшие решения, выходя из реальных локальных условий.

В новых условиях ведения хозяйства и перехода к рыночной регуляции выдумка беспричинно осуществляет стадо комплекс плановой работы. Предоставление самостоятельности предприятию означает не лишь отпирательство сквозь полной регламентации сверху всей его деятельности и предоставления предприятию широких прав в определении и реализации производственной программы, путей развития производств», мотивации труда и ответственности изза конечные результаты ведения хозяйства, лишь и осознание важности непрерывного изучения рынка и готовности к рыночным колебаниям. Все это должен встречать отображение в планах деятельности предприятия. Открыта порядок предприятия неизменный его новизна добротность в рыночных условиях и прямая зависимость сквозь взаимодействия спроса и сенат обусловливают бедность создания системы планирования и управления предприятием, способной быстро и эффективно отзываться для рыночные потребности.

Принципиальные основы планирования Процесс планирования в максимальной мере повинен предусмотреть всестороннее изучение действительности, тенденций и закономерностей развития объекта планирования и среды его деятельности. Наиболее общей научной основой планирования е порядок объективных экономических законов и, в первую очередь, закона спроса и предложения. В планах предприятия должны крыться реализованы требования данных законов и учтены объективные результаты макро- и микроэкономического анализа состояния и тенденции развития условий ведения хозяйства.

Рядом с общими принципами управления и планирования (поскольку второе потреблять функцией первого) существуют и специфические принципы планирования, к которым относят целевую направленность (цилепокладання), системность, непрерывность, сбалансированность, оптимум использования ресурсов, адекватность объекта и предмета планирования.

• Важнейшим принципом планирования является сенат /па обоснования целей {цилепокладання), конечной цели, результатов деятельности предприятия. Четко и взвешенно определены конечные цели исходным пунктом планирования. В общем случае выделяют пять основных целей (или их группы) предприятия: -- хозяйственно-экономическую, обусловленную требованиями обеспечения высокой эффективности производственной системы, выпуска общественное необходимой конкретной продукции; — производственно-технологическую, который отображает основное функциональное задача предприятия — книга определенной продукции надлежащего качества; — научно-техническую, то потреблять постоянное ускорение научно-технического прогресса, который материализуется в постоянном улучшении продукции и обновлении технической базы производства; — социальную — неизменный дозволено более полное залог потребностей работников предприятия в материальной и духовной сферах; — экологическую — залог требования воспроизводимости ресурсов и изготовления экологически безопасной (чистой) продукции.

Приоритетность той разве небывалый цели может меняться в зависимости сквозь экономической политики государства, исторического периода, экологического положения в регионе и мире и тому подобное. В условиях командно административной системы с ее директивным планированием имели пренебрежительность производственно-технологические цели. При переходе к рыночной экономики, с появлением предприятий разных форм собственности, ликвидацией системы жесткого централизованного планирования цилепокладання для предприятии становится заданием его руководства., Эффективность и реальность планов в значительной мере зависит сквозь степени реализации Принципа Системности. Этот воззрение требует, дабы планирование охватывало вполне сферы деятельности предприятия, вполне тенденции, изменения и обратные связки в его системе. Системный подход повинен иметь место относительно обоснования и решения плановых заданий для любом уровне управления. С сквозь системного анализа дозволено ответить для таги важны вопросы, как: определения целей и их субординация, параллель альтернативных путей и способов достижения л определенных целей, которые отличаются одна сквозь небывалый сложностью, сроками реализации социальными последствиями и тому подобное.

• Важной проблемой и предпосылкой жизнеспособности планування’е обеспечения его непрерывности. Принцип непрерывности значит: — поддерживание непрерывной плановой перспективы, формирования и периодическое ломка горизонта планирования, которое зависит сквозь общих социально-политических и экономических предпосылок, темпов научно-технического прогресса в отрасли длительности влияния управленческих решений, степени передбачуваности будущего; — взаемопогодження довго-, средне- и краткосрочных планов; — своевременное корегування перспективных и текущих планов, учитывая начальные сигналы о внешних (регион, экономика в целом) и внутренних (внутри самого предприятия) изменениях условий ведения хозяйства.

• Одним из важнейших требований к плановых решений потреблять залог оптимума использования применяемых ресурсов. Использование ресурсов предприятия должен акклиматизироваться для потребности, условия и конъюнктуру рынка, интенсификацию производства, внедрения достижений научно-технического прогресса, максимально полную реализацию имеющихся резервов лучшего применения предметов и орудий труда, организации производства и тому подобное.

• Важной качественной характеристикой плана выступает его сбалансированность, то потреблять необходимое и достаточное Количественное гармония между взаимосвязанными разделами и показателями плана. Сбалансированность являет собой определяющее договор обоснованности планов, реальности их выполнения. Главным ее проявлением является гармония между потребностями в ресурсах и их наличием.

При рыночных условиях, постоянной изменчивости внешней и внутренней среды деятельности предприятия весьма гордо создать предпосылки для адекватной динамической сбалансированности и мобильности производства. Даже идеально сбалансирован в незатейный отдаление план не гарантирует, что. в процессе его выполнения не возникнет диспропорций сквозь влияния разнообразных факторов. Принцип сбалансированности требует также планирования ресурсного обеспечения готовности к скорой и адекватной реакции для изменения в условиях ведения хозяйства.

• Принцип адекватности системы планирования относительно объекта и условий его деятельности выходит с того, который поскольку рыночная область обусловливает постоянную изменчивость продукции предприятия, его производственной и организационной структуры, технологий и факторов производства, постольку методы планирования, показатели и разделы планов, образование самого процесса их разработки должны все пересматриваться, а быть необходимости — разрабатываться и приноравливаться улучшившие разве принципиально новые методы и процедуры планирования (табл.1).

Таблица 1. Уровень рыночной конкуренции и особенности систем планирования деятельности предприятия

Уровень конкуренции

Отсутствие конкуренции или ее мелкий характер

Значительная разве в совершенстве развитая конкуренция

Основное отображена в планах предпринимательская цель

Рост прибыли сквозь увеличения объемов производства и продажи товаров стабильной номенклатуры

Рост прибыли зарахунок увеличения доли рынка, освоения новых рыночных сегментов, интенсивного обновления продукции (услуг)

Тип увертливый планирование

Долгосрочное (на 10, 15, 20 лет), екстраполятивного типа, который имеет целью сохранение разве умножение в будущем тенденций прошлого относительно факторов производства

Долгосрочное (на период, который определяется уровнем динамизма внешней среды), юинтерполятивного типа, то потреблять выходя из стратегической цели разве системы цстей, который устанавливаются для основе прогнозов развитию внешних факторов

Задание тактическое (текущего планирования)

Максимально вероятно использование внутренних резервов производства, наращивания производственного потенциала быть неизменном его назначении

Реализация предпосылок, этапных заданий достижения стратегических целей, максимально быстрая воздействие производства для изменения рыночной конъюнктуры, создания резервов мобильности производства

Система планов предприятия.

При планировании деятельности предприятия разрабатывают ожидание для: разных подразделов предприятия и безраздельный план; всех видов деятельности разве целевые планы, что предусматривают задача применительно какому-то одному направлению работы; разных периодов времени — долго", средне- и краткосрочные. Каждый выкройка плана имеет приманка особенности в методах и порядке его разработки, разные показатели.

Таблица 1. Уровень рыночной конкуренции и особенности систем планирования деятельности предприятия.

В условиях рынка растущее значение имеет предплановая проробка возможных вариантов развития, действия в будущем внешних и внутренних факторов, то потреблять Прогнозирование. Как необходим элемент системы планирования, инструмент, который позволяет определить (с определенной вероятностью) будущие качественные и количественные условия деятельности предприятия, прогнозирования разделяется для два направления: 1) прогнозирование внешней среды и 2) прогнозирование внутренних условий деятельности. Первое дух имеет приоритетное значение и повинен включать у себя прогнозы: народнохозяйственный, научно-технический, рыночной конъюнктуры, и социально-политический. Прогнозирование внутренних условий являет собой последовательную разработку экономического, научно-технического, социального и организационного прогнозов.

В зависимости сквозь длительности планового периода планирование разделяется для перспективное и текущее.

Перспективное планирование для предприятии охватывает долгосрочное (стратегическое) и среднесрочное. С учетом горизонта планирования перспективный план разрабатывается с разной отупению детализации. Долгосрочный план выражает особенно стратегию развития предприятия, в нем представлены решения, которые касаются сфер деятельности и выбора ее направлений. Он имеет более концептуальный облик и в нем описательно представлены качественные решения, а надобный цифровой вещество используется едва для обоснования этих решений. Важнейшими составляющими среднесрочного плана детальна хронологизация проектов, полная имя виготовлюваной продукции, более конкретные инвестиционные и финансовые показатели. Среднесрочный план — это более детализирован увертливый план для первые S годы деятельности предприятия. Предел между долгосрочными и среднесрочными планами весьма размыт и не может крыться установлена однозначно. "Длина" планового периода зависит сквозь степени определенности условий деятельности предприятия, его отраслевой принадлежности, общей экономической ситуации в стране, достоверности первичной информации, качества ее аналитической обработки и тому подобное.

При переходе сквозь долгосрочного к среднесрочному плану интервальные показатели заменяются для абсолютно определенные, а сами показатели аикористовуються в менее агрегированной форме.

Текущее планирование заключается в разработке планов для всех уровнях управления предприятием и применительно всем направлениям деятельности, а также планов для более короткие периоды ртал, месяц). Разновидностью текущего планирования является оперативно календарное планирование, которое являет собой календарное ввязывание производственного процесса между структурными подразделениями с учетом последовательности и метров технологического процесса.

Ядром (определяющим звеном), системы планов риемства выступает его стратегия развития, быть разработке которой используются результаты анализа его среды, выполнения принятые стратегические ;гичних планов. Эти же результаты, неизменный и выбранная стратегия служат основой для разработки детальных средне и долгосрочных планов (рис.1).

Поскольку аналитическая работа, наблюдение изза изменениями в рыночной среде проводятся все то все может возникнуть бедность внести определенные коррективы разве в краткосрочных, разве в среднесрочные планы. Существует также вероятность преждевременной разработки новой стратегии предприятия.

Рис. 1. Принципиальная план взаимодействия основных блоков процедуры разработки планов деятельности предприятия.

Методии планирования для предприятии. Планирование деятельности предприятия осуществляется изза сквозь разных методов. При выборе методов планирования должен учитывать определенные требования к ним. Методы планирования должны: во-первых, крыться адекватными внешним условиям ведения хозяйства, особенностям разных этапов процесса становления и развития рыночных отношений; во-вторых, наиболее довольно учитывать профиль деятельности объекта планирования и разнообразие в средствах и путях достижения главный предпринимательской цели — увеличения прибыли; в-третьих, отличаться в зависимости сквозь вида розроблюваного плана. Большинство известных методов планирования дозволено расследовать изза разными признаками.

Результаты классификации методов планирования изза определенными признаками представлены в табл. 2.

Ресурсный метод планирования, выделенный применительно признаку "Исходная афоризм для разработки плана", с учетом рыночных условий ведения хозяйства и имеющихся ресурсов может приноравливаться быть монопольном положении предприятия разве быть слабо образованный конкуренции. С усилением конкурентной борьбы уже потребности ринкуf спрашивать для продукцию (услуги) становятся исходной позицией, начальным моментом планирования. Предприятие беспричинно выполняет цилепокладання, определяет мечта (цели) деятельности и для ее (их) достижения формирует соответствующие планы.

В зависимости сквозь силы рыночной господствовать предприятия применяются и разные принципы определения конечного и промежуточных значений плановых показателей. При монопольном положении, отсутствию угрозы со стороны конкурентов выдумка уверено в том, который развитие в будущем довольно исполняться с сохранением тенденций, которые сложились в прошлом. Промежуточные и конечные (на конец планового периода) значения плановых показателей определяются методом экстраполяции — для основе динамики этих показателей в прошлом, допуская, который темпы и пропорции, достигнутые для момент разработки плана будут сохранены в будущем.

Принципиально противоположным является интерполятивний Метод, изза которым выдумка устанавливает мечта для нення в будущем и исходя из нее определяет •ну планового периода и промежуточные плановые показатели

Таблица 2. Классификация методов планирования

Классификационные признаки

Методы планирования

Исходная афоризм для разработки плана • Ресурсный (за возможностями) • Целевой (за потребностями)

Принципы определения плановых показателей • Экстраполяционный • Интерполяционный

Способ расчета плановых показателей • Статистический для Попытки (рядовых показателей) • Чинниковий • Нормативный

Согласованность ресурсов и потребностей • . Балансовый • Матричный

Вариантность розроблюваних планов • Одинвариантный (интуитивный) • Поливариантный • Єкономико-математичної оптимизации

Способ, вйконання расчетных операций • Ручной • Механизированный • Автоматизированный

Форма представления плановых показателей • Табличный • Линейно графический • Логико-структурний (сетевой)

То потреблять в противоположность наступательного движения быть экстраполяции интерполятивний метод предусматривает обратное путь — сквозь установленной цели и соответствующего конечного значения плановых показателей с вычислением промежуточных их величин. Для определения степени обоснованности показателей важным является выделение методов планирования применительно способу расчета плановых заданий.

Статистический (рядовых показ­никив) для Попытки метод предусматривает использование фактических статистических данных изза предыдущие годы, средних величин быть установлении плановых показателей. Более обоснованным является фактору/й метод планирования в соответствии с которым плановые значения показателей определяют для основе расчетов влияния важнейших факторов, которые обусловливают изменения этих показателей. Расчеты изза отдельными факторами применяются встарь лишь быть планировании эффективности производства (определении возможных темпов роста производительности труда, снижения себестоимости продукции и тому подобное).

Наиболее точным является нормативный метод планирования, суть которого заключается в потому, который плановые показатели рассчитываются для основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменений в результате внедрения организационно технических мероприятий в плановом периоде. Понятно, который применение этого порядок для предприятии требует создания соответствующей нормативной базы.

Согласованность быть планировании потребностей с необходимыми ресурсами для их удовольствия обеспечивается с сквозь балансового метода. Его суть сводится к разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной cтупинню детализации показывают вполне направления расходования ресурсов в соответствии с потребностями, а во последующий — источники поступления этих ресурсов. В процессе разработки баланса должен крыться решено такое основное задание: обеспечить аналогия между указанными двумя частями баланса. Балансы для предприятии разрабатываются для разных видов ресурсов (материальные, трудовые, финансовые). Матричный метод планирования является последующим развитием балансового порядок и являет собой конструкция моделей взаимосвязей между производственными подразделами и показателями.

В современных условиях ведения хозяйства для предприятиях обычно разрабатывают не один, а маломальски вариантов плана. Показатели отдельных его разделов (наиболее важных) должны крыться оптимизированы с сквозь єкономико-математичного моделирования. На смену традиционному ручному методу планирования с применением самых простых вычислительных средств основанные и получающие распространение более современные — механизированные и автоматизированные с использованием настольных электронных вычислителей, персональных компьютеров и сложных электронно-вычислительных машин (комплексов). Форма представления розраховуваних показателей планов (в виде таблиц, рисунков, схем, сетевых графиков и тому подобное) отображает культуру и наглядность того разве другого порядок планирования деятельности предприятия.

Стратегия развития предприятия. Миссия и стратегические цели.

Эволюция теории и методов управления в условиях растущей изменчивости характера среды деятельности предприятия привела встарь формирования стратегического подхода к управлению, в частности планирование.

Стратегия — это генеральная комплексная день действий, которая определяет приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и деление ресурсов для их достижения. Она формулирует цели и основные пути их достижения таким образом, который выдумка имеет безраздельный (объединяющий вполне его подразделы) дух развития. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое планирование — действие осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ применительно определению долгосрочных (на назначенный период) целей и направлений деятельности предприятия.

Разработка стратегии представляет собой сложный, итеративный действие рассмотрения определенного количества альтернатив развития предприятия, постоянной переоценки и периодической проверки осуществляемой стратегии в зависимости сквозь состояния среды деятельности.

Миссия и стратегические цели Первым, наиболее существенным определяющим решением быть стратегическом планировании является сенат целей. Система стратегических целей предприятия может быть: • многоуровневой (главная субподрядные цели нескольких уровней); • неоднородной изза периодом времени (долгосрочные, середне-та краткосрочные цели); • разнообразной применительно содержанию разве предметом отображения (производство, коммерческая и социальная деятельность, инновационные и инвестиционные процессы и тому подобное); • неравнозначной изза объектом характеристики (предприятие в целом разве его подразделы, группы подразделов). Основную общую мечта предприятия (четко определенную причину существования, основное назначение, дух общественно предпринимательской деятельности) принято называть Его МИССИЕЙ.

Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действия факторов внешней среды. В процессе выбора выдумка должен решить, который потреблять разве довольно его клиентами и какие потребности этих клиентов оно сможет удовлетворить. Это весьма важна предпосылка высокой прибыльности предприятия в будущем.

На основе общей миссии предприятия формулируются его стратегические цели. Реальность и эффективность стратегии предприятия довольно обеспечена, если стратегические цели будут: конкретными и измеряемыми; четко сориентированными во времени (когда и какая мечта должна крыться достигнутая); досягаемыми, сбалансированными, ресурсными обеспеченными; одиннаправленными и взаимно поддерживающими.

При разработке стратегии следует устанавливать цели для каждого направления деятельности, которое, применительно мнению предприятия, является важным и действие которого должен замечать и контролировать. Но в целом в системе стратегических целей должны быть показатели (абсолютные разве относительные), Которые характеризуют: рынок товаров и услуг, позицию для нем предприятия; прибыльность деятельности; производство продукции; производственный потенциал; научные исследования и внедрения нововведений; финансы предприятия; эффективность производства; организационную структуру, ее содержание; кадры предприятия; социальную ответственность.

После определения миссии начинается диагностический остановка стратегического планирование. Первым и наиболее важным шагом является изучение внешней среды деятельности предприятия. Анализ внешней среды являет собой выдержанный действие наблюдения, изучения и контроля действия внешних применительно отношению к предприятию факторов для того, дабы кстати и неизменный дозволено полнее определить возможности и угрозы для предприятия, то потреблять позитивное и негативное действие внешних факторов — политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и тому подобное. При разработке и осуществимые стратегии большое для предприятия значение имеет испытание рыночных факторов, которые с учетом их высокой степени изменчивости, могут сам повлиять для счастье разве несчастье предприятия. Здесь /мовиться о микроэкономическом анализе спроса, сенат и уровня конкуренции (табл. 3) изза определенной системой показателей.

Методы выбора стратегии Теория и обычай стратегического управления накопила большой испытание оценки и обоснования выбора генеральной таальтернативной стратегии. Их декомпонування и разработки субстратегий.

Рыночные факторы

Основные аналитические показатели

Спрос • Эволюция спроса (стабильность, влияние разных факторов перспективы нового использования) • Размер и величина сегментов рынка • Характеристика спроса (потребности, мотивация приобретения, эластичность применительно цене, концентрация и повиновение покупателей, надежность каналов распределения)

Предложение •» Производственная мощность продуцентов • Структура расходов (за видами ресурсов - рабочая сила, сырье и материалы; отраслевые особенности) • Организационно экономические, технические и социальные проблемы продукциентив (препятствия для входе и выходе производственных систем, территориально технического обеспечения, технический степень производства, конкурентноспроможнисть, социальные и политические изменения) • Каналы распределения (специфика, размер, динамика) • Финансовая порядок (особенности круговорота средств, нужда в средствах способы и источники финансирования)

Конкуренция

Конкуренты (рыночная позиция, частица постоянных расходов, имя производимой продукции, наличие стратегических разработок, строение капиталовложений) • Конкурентное отпор (существование препятствий для входе системы, опасность санкций со стороны конкурентов) • Заменители продукции (качество, использование) • Клиенты (уровень концентрации, частица покупок в общей сумме расходов, затраты для замену одного поставщика другим, обещание вертикальной интеграции сверху) • Поставщики (уровень концентрации, разделение продукции, обещание вертикальной интеграции снизу)

Таблица 3. Показатели микроэкономического анализа рыночных факторов

Методы выбора генеральной стратегии дозволено разделить для две группы: первая — в условиях монопрофильной деятельности разве быть узкой гамме продуктов и услуг, которые предлагаются предприятием (методы одинпродуктового анализа); вторая — При диверсифицированном производстве (методы "портфельного" анализа).

Среди методов одинпродуктового анализа наиболее научно обоснованным является метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) впервые реализованный компанией "Дженерал електрик" быть участии Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х годов. В основе порядок PIMS лежит моделирование влияния стратегических факторов для показатели эффективности предприятия (в частности рентабельность капиталовложений, валовая прибыль). Модели порядок PIMS делают возможными практически важные ответы для достоинство вопросов: • какие факторы являются стратегическими и обусловливают разницу в показателях эффективности для разных видов деятельности; • который степень эффективности считается нормальным быть данных рыночных условий для конкретного вида деятельности стратегии; • jik изменятся показатели эффективности определенного вида деятельности быть книга разве другом уровне конкуренции, если довольно иметь место ломка стратегии (ее частичная разве полная замена); • которые нужны изменения в стратегии, которые позволят изза существующих рыночных условий улучшить показатели эффективности конкретного вида деятельности предприятия.

Если метод PIMS и его модели учитывают действие неизменный внешних, беспричинно и внутренних факторов, то метод Кривых освоения, который строится для зависимости размеров расходов для действие сквозь его объема, отображает влияние едва внутренних факторов. В основе порядок лежит известная закономерность: величина масштаба производства вызывает экономию определенных расходов, величина которых не зависит разве мало зависит сквозь изменения количества единиц производимой продукции. К тому же быть освоении производства имеет место отголосок операций, формирования навыков разве динамического стереотипа, который также приводит к уменьшению трудозатрат.

При разработке стратегии нового производства количественное вердикт параметров кривых освоения позволяет предприятию довольно настоящий установить: • количественные изменения расходов для действие быть последующем наращивании объемов продукции и сумму ожидаемой прибыли; • сумму дополнительных расходов для освоение; • величина продукции, быть достижении которого данное действие начнет рождать прибыль; • отдаление времени, надобный для достижения безубыточности нового товара (с учетом его рыночной цены).

Логично связан с методом кривых освоения вторично безраздельно метод разработки стратегии предприятия — метод цикла жизни изделия (товару). За отдаление своего существования существо проходит, неизменный правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад.

Перед принятием стратегического решения относительно конкретного изделия проводится идентификация стадии Мгновенного цикла. В процессе идентификации одну стадию ^ризняють сквозь небывалый с сквозь таких показателей, неизменный барыш роста объемов продажи (производства), цифра конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и тому подобное.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. В частности, для стадии роста такиив направлением служит маркетинговая деятельный (наступательны объявление и активное товаропросування; исправление распределении товара, адекватное реакции спроса ценообразования и тому подобное). При вступлении в стадию зрелости для запевало план висуваютьс показатели эффективности производства и коммерческое деятельности (оптимальное использование производственной потенциалу, стандартизация коммерческих процедур, постепенное умаление расходов для исследовательские работы применительно даном| изделию). С целью наиболее полного учета внешних факторов строится матрица, одним образовывающих показателей которой потреблять характеристика конкурента позиции данного изделия

Метод разработки стратегии предприятия для осной циклических характеристик жизни изделия (товару) дает змог) во-первых, с накоплением определенного опыта розробот стандартизированы рекомендации относительно стратегических приоритете и действий для каждого цикла (стадии); во-вторых, створии благоприятные условия . для формирования текущих плане деятельности предприятия.

Практически вполне методы портфельного анализа и вибор стратегии предприятия в условиях диверсификованог производства являются матричными, их использование проходии изза одинаковой схемой: неизменный правило, строится матрица, и одной осе которой размещаются оценки перспектив розвит» рынка, для последующий — сенат конкурентоспроможнос соответствующего беспричинно называемого стратегического очаг ведения хозяйства (СЦГ). Определяют миссию и цели каждой такого центра, генеральную стратегию и ее субстратен Стратегические ожидание каждого СЦГ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом. Главное знак разных матричных методов сводится к показателям, используемым для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦГ. Учитывая это наиболее простым и распространенным считается метод, предложенный Бостонской консультатив­ной группой (фирмой), — БКГ. Показателями, которые формируют оценочную матрицу изза этим методом, служат темп роста и контролируемая данным предприятием относительная прием рынка.

Оценочное деление СЦГ применительно отмеченным двум показателям дает мочь выделить четыре их категории; • первая — с высокими темпами роста и значительной долей рынка; • вторая — с высоким потенциальным ростом и низкой рыночной частицей; • третья — с низкими темпами роста, лишь высокой долей рынка; • четвертая — с низкими потенциальными ростом частицей рынка.

Каждая категория, имеет определенные постоянные характеристики неизменный условия выбора стратегии для данного СЦГ и предприятия ви целому. Для первой и последующий категорий проблем» стратегического выбора относительно простая: осуществить необходимая капиталовложение разве максимизувати поступление наличности Наиболее сложным заданием относительно принять стратегического решения потреблять третья категория. Для увеличении доли рынка этого изделия нужны велик капиталовложения, которые в путь значительного времени (стадв внедрение, рост) не будут рождать адекватное отдаче. Существует большой опасность таких капиталовложение ; поскольку новизна может не выдержать конкуренции 4 перейти в четвертую категорию. Главное в данном случае сводится к выбору момента для принятия решения о резком увеличении разве прекращении финансирования этого проекта. От изделий четвертой категории рекомендуется встречаться неизменный дозволено скорее.

Наиболее желаемой для предприятия последовательностью перехода изделий из одной категории в другую является такая: из третьей в первую, а затем в друге, а уже затем этого, если это неминуемо, — в четвертую. Одним из важнейших заданий стратегического планирования потреблять создания сбалансированного (с учетом долгосрочной перспективы) портфелю, набора видов продукции разве направлений бизнеса, который организационно сгруппированные в СЦГ. Конечно, сбалансированный кошель повинен иметь: маломальски вторых категорий, которые приносят основную массу прибыли; одну (две) — третьих, которые должны довольно мочь перейти в первую; маломальски первых категорий, которые развиваются, растут и переходят в друге; по меньшей мере — четвертых.

Среди матричных методов известным является также метод консультационной группы "Мак-Кинси", в котором основными оценочными показателями служат конкурентная афоризм СЦГ (слабая, средняя, сильная) та очаровательность рынка (аналогичные три оценки). За этим методом изучают и анализируют специфическое действие для каждом рынке определенной совокупности факторов. К ним относятся: вместимость и темпы роста рынка; динамика уровня цен; прием контролируемого предприятием рынка; цикличность попившую;тенденция изменения количества конкурентов; концентрация; лереваги лидеров отрасли; темпы роста прибылей лидеров; состояние трудовых ресурсов; правовые особенности; социально-политическая положение и тому подобное.

После оценочного распределения и построения матрицы становится возможным вердикт основных направлений развития предприятия (табл. 5).

Таблица 5. Основные стратегические направления развития предприятия изза методом "Мак-Кинси"

Конкурентная позиция Привлекательность сектору ривабливисть сектору

Сильная

Средняя

Слабая

Сильная

Что-нибудь подсоблять позицию лидера

Поддерживать позицию лидера создавать условия для развития

Увеличивать прибыльность

Средняя

Увеличивать усилие. Угроза крыться вытесненным

Увеличивать прибыльность (осмотрительно)

Поэтапный выход

Слабая

Удвоить ставку разве отказаться

Оставлять базар поэтапно и прогрессируя

Деинвестування

Среди матричных методов определения генеральных стратегий известными является также (в дужках указаны показатели, которые формируют матрицу): • безраздельный увертливый метод Портера (стратегические переваги/стратегични цели); • метод консультационной группы Артур Д.Литлл (стадия жизненного циклу/конкурентна позиция); • метод консультационной группы Шелл (потенциальный рынок/мощность предприятия).

разновидности Базовая стратегия неизменный генеральная стратегий дух является стержнем будь-якоп стратегического плана предприятия, и соответствия с циклом розвитк: предприятия дозволено выбрать одну из таких базовив стратегий); • стратегию роста, который выражает мечта предприятия расширять объемы продажа, прибыли капиталовложений и тому подобное; • стратегию стабилизации — деятельный предприятия в условиях ощутимой нестабильности объемов продажа и прибыли; • стратегию выживания — чисто оборонная стратегия, которая применяется быть условии глубокого кризиса деятельности предприятия.

В рамках выбранной базовой стратегии возможны маломальски направлений действий, которые принято называть стратегическими альтернативами (табл. 6).

Таблица 6. Возможны варианты стратегических альтернатив

Разновидность базовой стратегии

Критерии определения характера стратегии

Стратегические альтернативы 1. Стратегия роста (наступательная) 1. Объем продажа 2. Доход 3. Доля рынка 4. Скорость роста Интенсификация рынка: дальновидность для новые рынки, расширение присутствия, географическая экспансия

Диверсификация: вертикальная, горизонтальная, попутная

Мижфирменне помощь и кооперация

Внешнеэкономическая деятельность 2. Стратегия стабилизации (наступательно оборонная) 1. Доход для величина продажа .2. Доход для активы 3. Доход для акции 4. Скорость оживления

Экономия: ревизия расходов, консолидация, оживление

Сдвиг: умаление потерь, возобновления дохода, активизация финансовой деятельности

Обеспечение постоянства: селективность, балансирование для рынках, финансовая экономия 3. Стратегия выживания (оборонная)

Критический анализ: продуктов и рынков - финансового состояния - господство Перестройка маркетинговой деятельности: изъятие товара, экспансия для основе рынка и тому подобное

Перестройка системы управления Финансовая перестройка

Реализация базовой и альтернативных стратегий Ограждается последующей Их конкретизацией и разработкой Функциональных и ресурсных субстратегий. Для этой цели выполняется действие декомпонування: задача и цели, базовая и альтернативные стратегии должны встречать отображение в соответствующих планах деятельности предприятия, которые желание предусматривали функциональное и ресурсное залог их реализации.

Большое цифра факторов (функциональных и ресурсных) потенциально может влиять для достижение стратегических целей. Состав функциональных и ресурсных субстратегий, неизменный и кошт и день показателей каждой из них, зависит сквозь выбранных миссии, целей базовой и альтернативных стратегий.

В общем случае к функциональным стратегиям (субстратегий) относят: • стратегию научно-исследовательских и экспериментально внедряющих работ; • производственную стратегию; • маркетинговую стратегию. В группу стратегий ресурсного обеспечения включают: • стратегию кадров и социального развития; • стратегию технического развитию; • стратегию материально-технического обеспечения; • финансовую стратегию; • организационную стратегию; • инвестиционную стратегию.

Каждая субстратегия, неизменный правило, вмещает: 1) цели, условию и основные направления деятельности в той разве небывалый сфере, конечное результаты применительно функциональным стратегиям разве влияние для ЦИ результаты, который повинен крыться осуществленным быть воплощенным ресурсных стратегий; 2) порядок и последовательность (в пространстве и времени) решения качественных и количественных завданв долгосрочных планов; достоинство мероприятий, адекватнйи назначению субстратегии, которая обеспечит достижение установленной цели.

Субстратегии являются органической составной частью единственной целого — общей стратегии развития предприятия. Поэтому и должен заниматься и реализовывать неизменный взаимосвязанные, взаимообусловленные и согласованы элементы интегрированного комплекса. Такое согласование отбивает мечта применения итеративного способа разработки и уточнения стратегии развития предприятия.

Средне- и краткосрочные планы

Отличие между стратегическим и тактическим планированием Составления средне- и краткосрочных планов относится к тактическому планированию деятельности любого предприятия, которое изза определенными признаками существенно отличается сквозь разработки и практического осуществления стратегии его развития.

Однозначно установить знак между стратегическим и тактическим планированием деятельности предприятия невозможно. Натомнисть существует дабы желание три аспекта этого отличия.

• Первый ~ часовой: чем более отдаленные последствия имеет план и тяжелее сквозь него отказаться, тем более стратегическим он е. Это значит, который стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут отражаться в путь длительного периода и которые трудно исправить. Тактические же ожидание конкретизируют и дополняют его; * Второй — изза охватыванием сфер влияния: стратегическое планирование оказывает более широкое и более глубокое влияние для деятельный предприятия, а тактическое потреблять вузькоспрямованим.

• Третий — сущно содержательный: если стратегические • ожидание очерчивают миссию и подчинены ей цели • деятельности предприятия, а также принципиально важные • имущество их достижения, то тактические должны определить всю собрание практических средств, необходимых для осуществления намеченных целей.

Следовательно, все существует определенная относительность, условность в распределении часовых горизонтов планирования и сообразно плановых документов стратегического значения и тактического; обеспечение, для довго-, средне- и краткосрочные планы. Но существующая обычай годового планирования определила отдаление в безраздельно год неизменный наиболее приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные ожидание разрабатываются для отдаление в маломальски лет, обыкновенный для конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического плана. Можно утверждать, который среднесрочный план — это количественно определена для назначенный отдаление стратегия предприятия применительно всех разве важнейших субстратегиях.

Содержание тактических планов Среднесрочный и краткосрочный ожидание взаимосвязаны, который проявля­еться встарь лишь в одинаковом, неизменный правило, составе их разделов. В практкц познавание хозяйства выделяют определенную собрание главный разделов планов предприятия.

1. Маркетинговая деятельность: ожидание маркетинга дл

2. Производственная деятельность: книга продукции в натуральном и стоимостном выражении, обоснование производственной программы предприятия.

3. Научно-исследовательские, конструкторско-технологические и экспериментально внедряющие работы: мероприятия применительно созданию и освоению новых изделий, которые выпускаются; внедрение новых технологий и тому подобное.

4. Труд, кадры, социальное развитие коллектива: рост производительности труда, цифра персонала, фонд заработной платы, дополнительные потребности и источники и способы их удовольствия, мероприятия применительно улучшению условий труда и быта работников, социально-культурного развития.

5. Капиталовложение и капитальное строительство: объемы капиталовложений, строительных, строительно-монтажных работ, работ применительно реконструкции и техническому перевооружению предприятия, введения в действие основных фондов, производственных мощностей непроизводственного назначения.

6. Материально-техническое обеспечение: потребности в материально-технических ресурсах изза полным их перечнем, источники удовлетворения этих потребностей. 7. Организация предприятия: мероприятия применительно усовершенствованию форм и методов организации производства, труда и управления, структурная перестройка предприятия.

8. Природоохранная деятельность: комплекс мероприятий применительно охране и рациональному использованию водных, минеральных ресурсов, земли и воздуха.

9- Внешнеэкономическая деятельность: натуральные и стоимостные показатели всей деятельности, ожидаемые результаты експортно-мпортних операций.

10 Затраты, прибыль, рентабельность: себестоимость основных изделий, валовой, товарной и реализованной продукции; сметы расходов изза разными направлениями, прибавление и рентабельность применительно видам деятельности и в целом применительно предприятию.

11. Финансовая деятельность: баланс доходов и расходов, взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения и тому подобное. Показатели планов Определяя кошт планов, следует обосновать логику разделов и цифра показателей, сквозь которые выражаются плановые задания. Показатели характеризу кошт планов, условия их выполнения; они являются также основой оценки деятельности предприятия.

Вся порядок показателей планов может крыться разделена определенными признаками для группы. Наиболее суттевами из цта признаков потреблять экономическое содержание, задача и дорога характеристики предмета.

За экономическим содержанием показатели делятся натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы выражения материального вещества и обоснования плана! цифра продукции, которая производится, необходимы материалы с их видами, обстановка и т.п. Стоимостные показатель» используются для характеристики общих обсягии производства, темпов его развития размеров расходов, доходиинш. Между натуральными и стоимостными показателями исну« тесная связь и взаимозависимость. Стоимостные показным рассчитываются для основе натуральных, лишь в тот же чае быть помощи обобщенной стоимостной оценки расходов результатов стимулируют использование ресурсов, растет эффективности производства.

За экономическим назначением показатели делят количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные обся производства и ресурсов, которые потребляются: величина продуки материалов, производственные фонды, цифра работающих тощи,1 Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и лишь процесса производства. Это такие показатели, неизменный производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции и тому подобное.

Кое-что подобные результаты классификации плановые показателей дает их деление применительно способу характеристики предмета. По этому признаку выделяют абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то разве другое явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое параллель дают мочь относительные показатели. Например, цифра работающих неизменный абсолютный показатель, дает информацию о размере использования фактора живого труда, лишь если сей показатель соотнести к объему производства разве поривнять величина производства с количеством работающих, то одержимо неестественный показатель трудоемкости единицы продукции разве производительности труда одного работающего.

Выбор системы плановых показателей деятельности предприятия является одной из самых главных проблем методологии планирования. И эта задача становится вторично важнее быть изменении места, роли и характера планирование в хозяйственном механизме быть переходе для рыночные принципы.

Показатели планов.

Тактическая и оперативное планирование, суть и системы.

Содержание и задание. Оперативное планирование есть, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а из второго — выступает неизменный способ выполнения долго, средне- и краткосрочных планов °Дин из рычагов текущего господство производством. Требования К оперативному планированию в динамических условиях рыночной среды, существенным чином растут.

В процессе оперативного планирования выполняется детальная разработка планов предприятия и его подразделе" • отдельных производств, цехов, производственных участков, бригад, даже рабочих мест, для короткие промежутки времени — месяц; декаду, рабочую неделю, день изменение. При этом разработка планов органически совмещается с решением вопросов организации их выполнения и текущей регуляции. Таким образом, оперативное планирование являет собой важен рукоятка повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное планирование совмещает в себе два направления работы. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные ожидание и графика изготовления и выпуска продукции, называется календарным планированием. Второе дух включает у себя работы, которые необходимы для бесспорного оперативного учета, контроля и регуляции выполнения оперативных планов и аллюр производства. Это дух достало вокабула диспетчеризации’.

При оперативном планировании должны дерзать такие основные задания: • залог выполнения плана производственной деятельности го выпуска плановой продукции в запланированные сроки быть равномерной работе всех подразделов предприятия; • установление режима работы предприятия, которое способствует наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочих" • максимальное сокращение длительности производственного цикла и объемов незавершенного производства., Оперативное планирование осуществляется в масштабе лишь предприятия применительно цехам (межцеховое) и отдельных цехов — применительно участкам и рабочим местам (внутрицеховое).

Межцеховое оперативное планирование имеет применительно мечта обеспечить зкоординовану деятельный и необходимы производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, отделочных, сборочных) и с учетом их функций — основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цеха. Но главным заданиям межцехового оперативного планирования должен крыться согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает у себя разработку календарных планов производства для участков и контроль их выполнения, деление работ применительно участкам доведение встарь рабочих мест, оперативная регуляция производственных процессов.

Системы оперативного планирования Основными элементами оперативного планирования являются: планово учетные единицы измерения продукции; планово учетные периоды, для которые разрабатываются оперативные планы; нормативы продвижения производства (партии запуска-выпуска деталей, необходимые запасы незавершенного производства та длительность опережений).

В практике ведения хозяйства различают три основных системы оперативного планирования: итодетальну, комплектную и для заказ. Выбор применения каждой системы °перативно-виробничого планирования определяют типом биробнйцтва, составом и особенностями продукции и тому подобное. При этом право отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно присуждать задача оперативное планирование.

• Подетольна порядок изза планово-обликов единицу использует мелочь определенного наименования. . зависимости сквозь особенностей других элементов и организау самого процесса оперативной регуляции найбильи) распространенными разновидностями подетальной системы является: складская система, быть которой степень загрузки равномерность выпуска продукции определяются необхиднис поддержания складских запасов определенных размеров. Эта систен имеет значение быть большом количестве применяемых щ изготовлении продукции стандартных (унифицированных) узлов деталей; система планирования изза нормами технологических запасов которая предусматривает установление постоянной насыщенности вполне стадий производственного процесса необходимыми запасами полуфабрикатов (деталей, узлов) и суровое дотриманнд расчетного уровня этих запасов для каждого цеха. порядок применяется в условиях серийного крупносерийного производства; система планирования изза сроками подачи, в основе яком .знаходяться установлены сроки запуска и выпуска партиид деталей с учетом их технологических запасов и строкиид межцеховых подач. в условиях серийного и крупносерийного производства сроки могут пересматриваться слуга однажды быть разработке оперативных планов. В массовом производстве устанавливаются стандартные сроки; система планирования изза тактом потока базируется синхронизации деятельности всех производственных подразделов установлении единственного такта выпуска готовой продукции. Такая порядок применяется в массовом производстве с широким, использованием текущих методов организации производственных процессов.

• Комплектная система. По своей сути отличается сквозь других тем, который в ней изза планово учетную единицу служит объединенный изза определенными признаками слуга деталей (узлов). Наиболее распространенными ее подсистемами комплектно узловая, комплектно групповая, машинокомплект-на.

Комплектно узловая подсистема изза планово учетную единицу имеет узловой комплект, в который входят детали одного сборочного узла. Эта порядок характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом.

Комплектно групповая подсистема может приноравливаться в тех случаях, если изготовляются детали (узлы), которые имеют безраздельный технологический процесс, одинаковую периодичность запуска-выпуска и сроки подачи для следующую стадию. Машинокомплектна подсистема — наиболее простая потому, который ее планово учетной единицей является машинокомплект, то потреблять целый слуга деталей, который производится тем разве другим цехом для определенного изделия (машины). Эта порядок может приноравливаться быть производстве несложных изделий, с небольшим количеством деталей.

• Система оперативного планирования для задача характеризуется установлением конкретных сроков запуска-выпуска изделий применительно каждому заказу. Заказ и является планово учетной единицей для предприятия в целому, а для отдельных цехов — комплекты Деталей, узлов для определенных заказов. Применяется эта порядок в единичном и дрибносерийному производствах, где практикуются мелкие и разнообразные заказы. Ее °собливисть заключается в том, который охватывается стадо действие выполнения заказа: сквозь подготовки производства к выпуску готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская помощь (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее (его) положены задания: обеспечение выполнения графиков производства во всех подразделах; контроль изза ритмичной и достаточной загрузкой всех рабочих мест; своевременное выявление, быстрое устранение, применительно можливости- предотвращение простоев, перерывов в работе; использование технологических и страховых запасов в случае основание перебоев в производстве.