Управление формированием ассортимента товаров в торговом предприятии для основе маркетинга


Содержание

Вступление 1. Структура управления организацией 1.1. Определение понятия и принципы построения 1.2. Иерархический темперамент структур управления 1.3. Органический темперамент структур управления 1.4. Выбор организационной структуры управления 1.5. Совершенствование организационных структур менеджмента

Взаимодействие организации с внешней средой

Формулировка общей цели организации

Определение организационной структуры Центра ‘’информпреса’’ 2.3. Влияние внешних факторов для организационную структуру управления Центра ‘’информпреса’’

Влияние характера бизнеса для величина и внутреннюю культуру организации

Совершенствование организационной структуры управления Центра ‘’информпреса’’

Основные аспекты организационного процесса 3.2. Анализ деятельности торгового отдела 3.3. Анализ функций маркетинга и торговой деятельности организации 3.4. Мероприятия применительно совершенствованию организационной структуры управления Центра ‘’информпреса’’

Выводы

Список использованной литературы.

Вступление

Для испытание была выбрана дана тема, поскольку именно строй организации должна обеспечить реализацию ии стратегии, взаимодействую организации с внешней средой и эффективное приговор основных задач организации. И в широком понимании задача менеджеров около этом заключается в том, воеже избрать ту структуру, которая лучше лишь отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют для неи.

"Наилучшая" строй - это и, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, производительно и целеустремленно планировать и учить старание своих сотрудников, и таким образом, искуплять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Данная содержание является актуальной для каждой организации. При условиях административно - командной экономики вопрос соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют для нее не изучалась. Существовали организационные структуры бюрократического типа с жесткими иерархическими связками, высокой степенью формализации, централизованным принятием решений. Данная строй считалась идеальной и эффективной. В то же время, совершенно не брались к вниманию, который организационная строй и ее господство не могут являться стабильными, они неутомимо изменяться и совершенствоваться в соответствии с условиями которые неутомимо изменяются.

При условиях рыночной экономики предприятиям и организациям должен быстро изведать для изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому дана содержание детально разработанная в специальной литературе, где изложена общая характеристика организационных структур, их виды, значительное забота уделено новых форм адаптивных структур, вопросу выбора и совершенствованию организационных структур управления.

Для написания работы были избраны организацию Центр "Информпреса" с разветвленной структурой, воеже проанализировать вдохновение для организацию внешнего среды и искать внутреннее развитие организации с целью совершенствования ее организационной структуры управления.

Центр ‘’информпреса’’ является одним из 14 филиалов областного предприятия почтовой связи ‘’прикарпатпресса‘’, которая была организована в самостоятельное структурное подразделение для осуществления производственной - хозяйственной деятельности для принципах хозрасчета и самофинансирования. Организация есть государственным предприятием в ее основные функции входит занятие печатной продукцией и товарами народного потребления. Центр ‘Информпреса” обслуживает 14 филиии ‘’прикарпатпошта’’ которые размещены применительно всей Ивано-Франковской области и имея собственную розничную торговую козни осуществляет коммерческую ежедневный для личный опасность с целью получения прибыли. Всего Центр имеет 12 торговых точек.

При исследовании применялись методы экономического анализа: сравнение, графический метод и планирование для основе фактических данных.

1. Структура управления организацией 1.1. Определение понятия и принципы построения

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная круг взаимоувязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единственного целого. Элементами структуры являются отдельные рабочие, здание и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связкам, который принято разбивать для горизонтальных’ и вертикальных. Горизонтальные связки носят темперамент согласования и есть, как правило, одинуровневыми. Вертикальные связки - это связки подчинения, и бедность в них возникает около иерархичность управления, то есть. около наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связки в структуре управления могут надевать линейный и функциональный характер. Линейные связки отображают путешествие управленческих решений и информации между беспричинно называемыми линейными руководителями, то есть. лицами, которые весь отвечают после ежедневный организации или ее структурных подразделений, функциональные связки имеют отвечать линии движения информации и управленческим решениям тем или другим функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий дело (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а явствует - права и ответственность после их выполнение. Из этих позиций структуру управления дозволено обвинять как форму распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит дело управления, направленный для достижение намеченной цели менеджмента.

Таким образом, строй управления включает у себя всетаки цели, распределенные между разнообразными звеньями, связки между которыми обеспечивают координацию отдельных действий применительно их выполнению. Поэтому ее дозволено обвинять как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процессу реализации структурных связей системы управления). Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента - его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, - свидетельствует о ее огромном влиянии для всетаки стороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное забота принципам и средствам формирования структур, выбора типа или комбинации выглядел структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия цели,що решаются и задачами [20, с 107]

Багатогранисть содержания структур управления предусматривает множественность принципов их формирования. Прежде лишь строй должна отображать мету и задачи организации, следовательно, являться пидлеглиой производству и изменяться моментально с изменениями,що происходят. Она должна отображать функциональное деление труда и величина полномочий рабочих управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и распространяются, как правило, в направлении высших уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не лишь внутренними факторами, лишь и факторами внешней среды, уровнем культуры и цинносними ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, строй управления должна отвечать социально-культурной среде, и около ее построении надо учитывать условия, в которых она довольно функционировать. Практически это значит, который попытки бессознательно пародировать структуры управления, которые действуют успешно в других организациях, направлены для провал, если условия работы отличные. Важное важность имеет также действие принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - из другой.

Создание структуры является важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирования лишь комплекса организационных структур - также жизненно важен элемент в деятельности менеджерского корпуса. Как правило, в таких корпорациях около признаках недостатков в функционировании высшего звена менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанного для концепциях организационного поведения, строй фирмы рассматривается как главный фактор, который определяет и формы поведения (деятельности) лишь коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношения ответственности и полномочий, делегирования полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирования общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. В сущности соглашаться дух здесь о содержательной стороне структуры менеджмента: якой цели она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, дозволено выделить изрядно положений, которые определяют ее значимость: - организационная строй фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента; - строй организации определяет права и обов’язи (полномочия и ответственность) для управленческих уровнях; - посредством организационной структуры зависит эффективная ежедневный фирмы, ее выживания и процветания; - структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное обычай ее сотрудников, то есть. дух менеджмента и букет труда коллектива.

1.2. Иерархический темперамент структур управления

В путешествие многих десятириччь организации создавали такие организационные структуры управления, которые получили имя иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную рисунок рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое деление труда, следствием которого является бедность использования квалифицированные специалистов для каждой должности; иерархичность управления, около которой скверный степень подчиняется и контролируется вищестоячим: Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность’ выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; душистость формальной безличности, с которыми официальные лица исполняют приманка обязанности; действие найма для работу в соответствии с квалификационных требований перед данной должности. управленческого процесса применительно функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, испытание и разработки, финансы, слуга лишь др.). По каждой из них формируется разряд служб (рис.1.2.1 "Шахтная" строй управления). Пронизывает всю организацию сверху книзу . Результаты работы каждой здание аппарата управления организацией оцениваются показателями, которые характеризуют поделка ими своих цели и действие наименее чувствительно к прогрессу в области науки и техники При такой организации управления производством афера может успешно функционировать едва тогда, если изменения применительно всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления применительно требованию внешней среды. Положение усиливается потерей гибкости в взаимоотношениях рабочих аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате осложняется и замедляется передача информации, которая не может не отражаться для скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб бойко увеличивает величина работы руководителя организации и его заместителей, то есть. высшего эшелона управление

Рис.1.2.1 "Шахтная" строй управления

Недоликк линейно функциональной структуры управления для практике усиливаются после счет таких условий ведения хозяйства, около которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями, у руководителей разных уровней и подразделов: превышаются нормы управления, особливо у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки: напрасно централизуется оперативное господство производством; не учитывается специфика работы разнообразных подразделов; будут видстуни необходимы около этом типе структуры нормативные документы,що это регламентируют.

Аналогичные характеристики имеет и беспричинно называемая линийно-штабная строй управления, который также который предусматривает функциональное порядок управленческой труду в штабных службах разных уровней (рис.1.2.2 Линейно штабная строй управления организацией). Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (ланок) и направления их в русло общих интересов организации.

Рис. 1.2.2 Линейно штабная строй управления организацией

Разновидностью иерархического типа организации управления беспричинно называемая дивизиональна структура, первые разработки которой относятся перед 20-х годов, а морд практического використання-до 60 - 70-х годов. Этот темперамент структуры многократно характеризуют как соединение централизованной координации с децентрализующим управлением (децентрализация около сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделов, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения. Структуризацияорганизации применительно отделением производится, как правило, применительно общему из трех критериев: применительно продукции, которая выпускается или применительно услугам который предоставляются (продуктовая специализация), применительно ориентации для потребителя (потребительская специализация), применительно обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесная союз производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию для изменения, которые происходят во внешней среде. В результате расширения между оперативно хозяйственной самостоятельностью, отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", который активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [8, с 113]

В то же эра дивизиональни структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они затребовали образование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и тому подобное Дублирование функций управления для разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат для жизнь управленческого аппарата.

Разнообразные модификации иерархических структур, которые использовались после рубежом и в нашей стране не позволяли разрешать проблему координации функциональных ланок применительно горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низших и средних уровней, освобождения высшего эшелона посредством оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамическим изменениям и требованию производства.

1.3. Органический темперамент структур управления

Главной свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им мочь против развязно менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются для ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются для временной основе, то есть для место реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются около разработке организацией проектов, около которыми понимаются любые процессы целеустремленных изменений в системе например, модернизация производства, освоения новых изделий или технологий, строительство объектов и тому подобное Управление проектом включает приговор его цели, формирования структуры, планирования и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления есть образование специального подраздела - проектной команды, работающей для временной основе. В ее день обычно включают необходимых специалистов, в отруби числе и применительно управлению. Руководитель проекта наделяется беспричинно называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность после планирование проекта, после положение графику и путешествие выполнения работ, после расходованием выделенных ресурсов, в отруби числе и после материальное воздаяние работающих. В этой связи большое важность надобится умению руководителя собирать концепцию господство проектом, распределить задачи между участниками команды, четко обрекать приоритеты и ресурсы, конструктивно приближаться к разрешению конфликтов. По завершении проекта строй распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются для свою постоянную обещание (при контрактной работе - освобождаются). Такая строй владеет внушительный гибкостью, лишь около наличии нескольких целевых программ или проектов наводит к дробиння ресурсам и заметно осложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единственного целого [5, с 94].

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются беспричинно называемые матричные структуры.

Матричная строй напоминает собой решетчату организацию, построенную для принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет слуга и техническую поддержка руководителю проекта, из будущий - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации профессор проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими рабочими функциональных отделов, которые подчиняются ему пока и применительно ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их повиновение непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а едва ее часть. При этом ее удача в значительной степени зависит посредством того, в который ступини руководители проектов владеют профессиональным качествами менеджеров и могут идти в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, который говорит сравнительный их эффективности.

При бригадном типе структуры существенно изменяются требования к квалификации работающих: важность отдается людям с универсальными знаниями и навыками, потому который лишь они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость около изменении группой заданий,що выполняются. В бригадах гораздо распространяются функции труда рабочих и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития возможности. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности после букет работы и ее предприимчивый испытание бойко снижает бедность в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому изменяются условия оплаты труды, направленные встарь лишь для стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышения заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, которые предусматриваются тесная союз между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибавление или доходы).

1.4. Выбор организационной структуры управления

В теории западного менеджмента дозволено выделить три группы факторов который влияют для выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры. Они отображены в табл. 1.4.1

Первая конгресс включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая конгресс факторов, которая влияет для структуру, а соответственно, и для ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первым они есть в определенной степени внешними, или выходными. Именной они определяют незатейливый выбор структуры. Это - стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии зовнишне среда, величина организации. [5, с 147]

Третья конгресс включает характеристики "власть и контроль" и "компьютеризация информационных процессов".

Таблица 1.4.1

Факторы, которые влияют для выбор организационной структуры 1. Внутренние 2. Общие (внешние) 3. Специальные

Сложность

Формализация

Централизация

Нормы управляемости (сфера контроля)

Стратегия организации

Размер организации

Технология (продукт)

Внешняя среда

Эффект начальник и контроля

Компютеризация информационных потоков

Группа внутренних факторов. В зависимости посредством степени проявки эти трех компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся для две группы: иерархической и органические структуры (рис. 1.4.3, 1.4.4).

Механистична организационная строй характеризуется внушительный сложностью, особливо большим числом подразделов применительно горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия лишь управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализированная. Управление в органических структурах децентрализует.

Высокая разряд горизонтального дифференцирования жесткие иерархические связки

Регламент обязанностей службы

Высокая разряд формализации формализированы каналы коммуникации централизовано принятие решений

Рис.1.4.3 Иерархическая структура

Низкая разряд дифференцирования

Сотрудничество (по вертикали и горизонтали) адаптивные обязанности (в зависимости посредством необходимости)

Низкая разряд формализации

Неформальная коммуникация

Децентрализация принятия решений

Рис. 1.4.4 Органическая структура

В нынешний место развития менеджмента всетаки больше организаций (фирм, корпораций) увеличивают нормы управляемости: 10-12 индивидуальность подчиняются одному руководителю. Это связано с упрощениями линейной структуры или с переходом для новые, адаптивные структуры.

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то день подчиненных, которыми может эффективно править единовластно руководитель. Традиционно считается, который единовластно профессор может править 5-7 мужчинами. Однако вопрос нормы управляемости не настолько простая.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных из классическими функциональными структурами. От того, который находится в подчинении, зависит конструкция структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем более должен являться уровней в этой структуре. Можно допустить, который низкая норма контроля способствует более эффективной роботипрацивникив, который служат в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более мельком [8, с 153].

Важное важность имеют и мотивационные аспекты, то есть то, как чувствуют и ведут себя профессор и его подчиненные в структурах с внушительный и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике западного менеджмента обнаружили следующие зависимости: воздаяние менеджера-руководителя своим трудом обычно растет с увеличением числа пидлеглихщо ему служат;

Поведение тех работников неоднозначная. Она зависит в значительной степени посредством характера человека. Активные люди, которые любят самостоятельность, отдают важность труды там, где руководители не опекают их, то есть где широкая общество контроля. Есть большая категория людей, которым удобнее подвизаться в структурах с жестким, непосредственным контролем со стороны руководителя. Они чувствуют себя более уютно для попечении;

Норма контроля находится в прямом соотношении с образовательным и интеллектуальным потенциалом сотрудников. Чем он выше, тем менее требуется контроль.

На выбор той или другой нормы управляемости влияют также собрание или однотипность задач,що решаются, разряд значимости этих задач, физическое положение человека, дух менеджмента в организации и беспричинно далее.

Факторы будущий группы являются выходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.

Теоретики менеджмента отдают важность отношению "стратегия - структура". Исследования показали, который в современной менеджменте главным в построении структуры является то, который из трех выглядел стратегии избирает фирма: стратегию иноваций, стратегию для скидка затрат или стратегию, которая включает основные черты первых двух.

Фирмы с иновацийной стратегией имеют органическую неформализированную децентрализующую структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована для снижение стоимости продукта, требует стабильность иерархичнихтичних структур (например, всемирно-известная гильдия "Ридерз Дайджест"). Третья категория фирм имеет смешанную структуру, соединение иерархичноитичной и органической (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" и др.).

Влияние размера организации для ее структуру тесно позв’язаний с рассмотренными выше характеристиками структуры: сложностью, формализацией и децентрализацией. Естественно допустить, который гильдия из нескольких сот тысяч работников имеет сложную структуру, большое день уровней или дивизиональних подразделов и беспричинно исключая Это - иерархичнийтичний темперамент структуры. Упрощение структуры может являться достигнуто посредством интегрирования органических структур. Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если имя небольшая, господство в ней обычно централизовано. Если имя больше, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль после всем и заставлено делегировать отруби полномочий для нижние уровни. Влияние технологии производства для организационную структуру фирмы (корпорации) является первостепенным фактором. Под технологией понимается дело превращения начального продукта в конечный. Исследования показали, который строй менеджмента конкретной организации зависит посредством двух характеристик технологии: разряд рутины (повторяемости) операций и вида продуктов.

Технологии, который используют стандартные и автоматизированные операций, называются рутинными. Они применяются около массовом производстве товара, промышленных и потребительских, непрерывном производстве (сталь, нефтяные продукты) и беспричинно далее

Технологии изготовления искусственного товара, который включает большое разнообразие операций, называют нерутинными. К нерутинным технологиям относятся также сложные, новые, технологии,що усовершенствовались из производства высококачественных продуктов и беспричинно далее

Как правило, фирмы с рутинной технологией имеют иерархичнутичну структуру поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов применительно горизонтали и вертикали. В таких организациях существует большое день правил, инструкций и других документов указывающего характера. В небольших фирмах, занятых массовым производством, также высокая разряд централизации [8, с 107].

Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.

Остановимся для последнему, четвертому, факторе из рассматриваемой нами группы - влиянии окружающей среды для структуру фирмы.

Окружающая область может являться таким, которое обнаруживает вдохновение для ежедневный организации, лишь не подлежит его контролю. Вторая отруби определения безгранично важна, потому который организации заставлены исполнять внутренние изменения, воеже приспособиться к внешним факторам. Этих факторов много: потребители снабженческие организации, конкуренты, государственные и правовые службы, государственные и общественные организации.

Влияние внешней среды для фирму переменно. Некоторые организации работают в против статических условиях, если зовнишне область едва не меняется: не появляются новые конкуренты, новые технологии, пропали особенного влияния со стороны государственных и общественных организаций. Естественно, который в таких условиях в фирмы не возникает необходимости в пересмотре своих структур.

Однако такие идеальные условия являются жидким исключением. Более распространенной является ситуация, если фирмы действуют в условиях реактивно оперативных изменений внешней среды. Фирмы (корпорации), воеже жить в таких условиях, заставленные уделять большое забота развития адаптивных внутренних структур. И менее предполагаемая, более динамическая и более сложная окружающая среда, тем более иерархичнитични структуры заменяются для органические или органические структуры частично включаются в иерархических.

Фактор "власть - контроль" имеет особенную специфику. Некоторые исследователи западного менеджмента утверждают, который в значительной степени выбор организационной структуры фирмы или корпорации зависит посредством этого фактора. Выбор той или другой организационной структуры в таком случае являются результатом внутрифирменной борьбы после власть (контроль), если менеджеры больше заботятся сравнительный интересах своих отделов, чем фирмы.

Еще в большей степени причина начальник оказывается в высших эшелонах руководства. Как правило, они довольно консервативны с трудом, даже около необходимости, не решаются для перемена существующей структуры управления. Нужные сильные толчки извне или появление лидеров-борцов после новое, воеже высшее руководство решилось для значительные структурные превращения. Для них "идеальной" является структура, в который эта власть легче поддерживается, то есть. организация, работы в которая регламентируется большим числом правил и строго контролируется.

Влияние фактора "власть - контроль" настолько велик, применительно оценке некоторых ученых, который оно является причиной того, который в нынешний место большое количество фирм и корпораций имеют иерархичнитични организационные структуры.

Важно важность около выборе организационных структур имеет причина компьютеризации информационных процессов [1, с 120].

Теория и обычай современного западного бизнеса показывает, который широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении содействует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделами благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Менеджеры с посредством личных компьютеров (терминалов) быстро связываются единовластно с одним для решения специальных вопросов. Компьютеризация информации - это лекарство связей между всеми подразделами адаптивной структуры: продуктовыми, венчурными, иновацийними, отделами специалистов и беспричинно далее

Компьютер и компьютерный сбор информации также помогают и высшему звену менеджерского корпуса лучше ориентироваться в том, которое происходит для низинных уровнях, быстрее, в случае необходимости, отдавать коррективы.

1.5. Совершенствование организационных структур менеджмента

Формы, методы и имущество реорганизации управленческих структур многогранны. В целом их дозволено возвести перед нескольких направлений: 1) совершенствование структур после счет внутренних упрощений; 2) выкуп структур механистического типа для адаптивных; 3) инкорпорация органических структур в существующую иерархичнутичну; 4) существо конгломератов; формирование структур будущего - модульных и атомистических организаций.

Ограничимся небольшими обобщениями с наведением примеров.

Совершенствование структур после счет их упрощения.

Оно осуществляется посредством превращения линейных структур в более плоские после счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще лишь достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий для низшие уровни менеджмента.

Масштабы таких реорганизаций могут являться настолько значительными, который их дозволено в полном содержании назвать революционными. Примером може-служити децентрализация известной корпорации "Дженерал Моторс", осуществленная в 20-ые годы Альфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации поддались и конструкция крупных корпораций: "Дженерал Электрик", "Дюпон" и др. Упрощение структуры в корпорациях также осуществляется посредством сокращения штабных отделов (или числа их рабочих), уменьшения количества дивизиональних подразделов или замены сложной структуры более простою. Да, некоторые фирмы, особливо не безгранично большие, отказываются посредством матричной структуры из-за ее сложности и переходят для линейно функциональных.

Понятие "упрощения структуры" в определенной степени зависит посредством внешних, временных, пространственных условий, в которых работает фирма. То, который для одной фирмы считается незатейливый структурой, для другой может являться сложной. И даже для одной фирмы в разные периоды ее развития одна и та же строй может быть простою или, напротив, сложной. В качестве примера дозволено навести "Дженерал Моторс", который в 1984 грамма., после 60 - лет слоуновской децентрализации, реорганизовала отруби своей структуры, сделав ее более централизованной. Реорганизация состоялась после счет сокращения количества отделений, который производят разные будущий автомобилей, из пятые перед двух.

Замена структур иерархичноготичного типа для адаптивных.

Это наиболее радикальный путешествие реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, около угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации нужен мощный профессор с командой. Типичным примером является реорганизация, проведенная известным менеджером США Якоккой в корпорации ли "Крайслер", если в 1978 граммов. он стал президентом компании

Интегрирование (создание) разнообразных форм органических структур внутри иерархичноитичной структуры.

Это создания венчурные, иновацийних отделов, бизнесовых центров, бригадных структур, экспертных групп. Современный менеджмент в развитых странах считает такие превращения первичным условием обеспечения эффективной деятельности фирмы. Выше мы обстоятельно рассмотрели сей вопрос.

Создание конгломератной структуры.

Понятие "конгломерат" означает соединение разнородных элементов. Конгломератную структуру может соединять фирма, если ее отделы построены применительно разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом - дивизиональна применительно территориальному принципу, в третьем - матричная и беспричинно исключая Однако чаще лишь конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки едва самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство таких корпорации, как правило, хранит после собой функцию управления финансами.

Большинство конгломератов возникают не столько после счет внутреннего роста, который после счет злиттяинших фирм. Примерами могут быть такие гиганты, как "Ай Ты Ай" "Оливетти", "Самсунг", ’Пеп-сико" и др.

Руководство конгломерата даст мочь каждой фирме, который вхдить к его составу, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-либо фирмы ее дозволено продать без вреда для организации в целом.

5. Формирование модульных и атомистических организаций.

Направления превращения организационных структур менеджмента охватывают медлительный место его развития, в отруби числе и последние десятилетия. Однако всетаки исследователи, специалисты и практики единодушны в оценке который этапу развития общественного производства как качественно нового этапа перехода посредством индустриальной фазы к информационной наступил в 90-ые годы. На этом этапе осуществлено революционное перемена производства и, применительно прогнозам ученых, оно должен делать и революционные превращения общества, или "супериндустриальной цивилизации", бюрократия довольно заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, которые создаются и который ликвидируются в зависимости посредством потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут приближаться независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно контрактные отношения.

Некоторые специалисты предусматривают появление "атомистических" организаций, в которых будут видстуни отношения откровенный административной подчиненности. Элементы таких организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации.

Подавая собой наиболее разборчивый выраженную форму органических структур, модульные и атомистические организации будут соединять новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это - дух для немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут подвизаться для отдельного потребителя.

Любую перестройку структуры управления должен обвинять встарь лишь с точки зрения достижения поставленной перед ней цели. В условиях нормальной (не кризисной) экономики,що развивается, перемена направлена чаще лишь для то, воеже посредством совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации около этом главными факторами улучшения является величина производительности труда, ускорения технического развития. Кооперация в принятии и реализации управленческих решений и тому подобное В кризисный место изменения в структурах управления направленные для существо условий для выживания организации после счет более рационального использования ресурсов, снижения расходов и более глубокого приспособления к условиям внешней среды. В независимости посредством причин, которые вызывают перестройку, она непременно имеет целью расширение полномочий для низших уровнях иерархии управления и повышения производственной - хозяйственной самостоятельности подразделов, которые входят в день организации. Практически это означает привлечение всетаки большей количества работников к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому моментально с этими возможностями, которые новая строй управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее изречение осуществляется после такими направлениями, как поспешность обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, который спрощюе не лишь виришенння проблем, лишь и всю систему взаимодий, которые необходимы в процессе разработки и реализации управленческих решений [5, с 136].

2. Взаимодействие организации с внешней средой.

Формулировка общей цели организации

Организация, применительно определению, это - конгресс людей с осознанными общими целями. Организацию дозволено обвинять как лекарство достижения целей, которое позволяет людям делать вместе то, который они не могут выполнить индивидуально [20,с.89]. Основная общая идеал организации, которая является четко виризненной причиной ии существования, определяется как ее миссия. Цели разрабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невмоготу преувеличить. Разработанные для ее основе цели является критериями для лишь следующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная идеал их организации, то в них не довольно логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует стаж фирмы и обеспечивает дух и ориентиры для определения целей и стратегий для разных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна определять: а) задачи фирмы из точки зрению ии основных услуг или изделий, ии основных рынков и технологий. Другими словами, который предпринимательской деятельностью занимается фирма; бы) внешняя область применительно отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; в) культуру организации. Какого типа людей привлекает сей климат? [20, с.262].

Определим для примера миссию конкретной организации, то есть причины ии возникновения, ии место для региональном уровне и культуру данной организации.

Для анализа предлагается разбирать Центр "Информпреса", который является одним из филиалов областного предприятия почтовой связи "Прикарпатпошта".

Центр "Информпреса" был организован из 01.10.97 г. приказом Генерального директора "Об изменениях структуры "Прикарпатпошта". Организация является самостоятельным структурным подразделением ОППЗ, осуществляет свою производственно-хозяйственную ежедневный для принципах хозрасчета и самофинансирования, имеет свой вольнодумец баланс, расчетный и валютный счета, лишь подчиняется генеральному директору ОППЗ и является государственной организацией. В своей деятельности Центр "Информпреса" руководствуется законами Украины, Постановлениями ВРУ, Указами КМУ, постановлениями, распоряжениями и приказами министерства связи Украины, а также статусом ОППЗ "Прикарпатпошта", его приказами, распоряжениями и другими нормативными актами и действующим положением о Центре "Информпреса".

Миссия Центра "Информпреса" определяется его основными заданиями: 1) складка производственных процессов из распространения периодических изданий в розницу; 2) продажа товаров народного потребления и другой продукции, около наличии для отдельные будущий товаров сертификатов и лицензий, согласие действующего законодательства; 3) действие коммерчески - посреднической деятельности после соглашениями; 4) изречение соглашений с издательствами, редакциями и поставщиками; 5) своевременное и полное ответственность предприятия и его филиалов периодическими изданиями, знаками почтовой оплаты, печатной продукцией, а также товарами народного потребления и другой продукцией; 6) осуществляет оперативную ежедневный применительно материально-техническому обеспечению предприятия и его филиалов; 7) внедрения в производственные процессы прогрессивных технологий, новой техники и передового опыта относительно распространения прессы, складских работ, операций применительно расчетам с издательствами, поставщиками и предприятиями; 8) проведение мероприятий применительно обеспечению охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии; 9) осуществления контроля и проведения документацийних ревизий и проверок в структурных подразделениях; 10) действие других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством около получении соответствующих лицензий.

После становления миссии организации следует определить, какое место она занимает для региональном уровне. Дело в том, который Центр "Информпреса" есть одним из 24 филиалов ОППЗ "Прикарпатпошта". Девятнадцать филиалов - это районные отделы связи, которые размещены применительно всей Черкасской области, а остальные это - ОРП "Периодика", Черкасский почтамт, автобаза связи, Центр "Информпреса", и ОППЗ "Прикарпатпошта" - который покатываются в м. Прикарпат. Так как к функциям Центра "Информпреса" (дальше Центр) в соответствии с его заданиями входит: 1) складка распространение ценностей филателизма и знаков почтовой оплаты посредством торговую козни предприятия и своевременное ответственность ими филиалов ОППЗ; 2) изречение договоров с издательствами для распространение их изданий в розницу; 3) изречение соглашений с полиграфическими предприятиями для печатание марок и знаков почтовой оплаты; 4) складка и продажа печатной продукции, товаров народного потребление в розницу посредством торговую козни предприятия; 5) ответственность оптовой закупки товаров; 6) сбор и обработка заказов посредством филиалов предприятия для снабжение товаров; 7) складка базар применительно продаже товаров для филиалов предприятия; 8) ответственность филиалов после их заказами печатной продукцией, знаками почтовой оплаты, товарами и товарно-материальными ценностями производственного назначения, спецодеждой; 9) распространение периодических изданий в розницу.

Следовательно, ежедневный Центра охватывает Черкасскую область в целом, а особливо м. Прикарпат, м. Смелую и м. Золотоношу. В м. Прикарпат к Центру принадлежат лабаз "Кругозор" и 37 киосков, в м. Смела - 17 киоски, в м. Золотоноша - 7 киосков.

Так как ежедневный Центра тем или иным образом влияет для ежедневный других 23 филиалов ОППЗ "Прикарпатпошта", а ежедневный этих 23 филиалов влияет в свою очередь, для функционирование почтовой связи применительно всей области, то конечно, который Центр занимает значительное место в цепи филиалов ОППЗ, а явствует и в области. Поэтому выделка Центра весь оправдано зважане для вопрос этой организации, потому который отдельный районный связка связи, Черкасский почтамт нуждается в обеспечении филиалов ценностями и знаками почтовой оплаты, а господство автобазы связи и ОППЗ "Прикарпат почта" периодикой, товарно-материальными ценностями и другим.

Общая строй организации создается или проектируется в первую очередь, а исключая уже формулируются задания, определяется вдохновение экономических обстоятельств, политика и криводушие организации и взаимоотношения власти. Эти элементы концепции формирования организации детально будут рассмотрены в третьей части работы.

2.2. Определение организационной структуры Центра ‘’информпреса’’

Согласно классической теории организации, строй организации должна являться разработанная сверху вниз [14, с. 331]. Последовательность проектирования организационной структуры похожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Сначала руководители - главный начальник ОППЗ "Прикарпатпошта" и директора других филиалов этого предприятия осуществили порядок организации для широкие сферы, после были поставлены конкретные задания и тогда была обнаружена бедность в создании такого структурного подразделения как Центр "Информпреса". Таким образом, было проведено деление организации применительно горизонтали для блоки, которые отвечали важнейшим направлениям деятельности применительно реализации стратегии: - установить близость полномочий разных должностей (что было предусмотрено должностными инструкциями).. При этом профессор устанавливает идеал команд, или регламентирует ежедневный каждого отдела, который предусмотрено в положениях сравнительный отделах, проводит последующее деление для более мелкие организационные подразделы, воеже эффективнее извлекать специализацию и вилять перегрузки руководства; - определены должностные обязанности как круг определенных заданий и функций, которые также предусмотрены торжественный инструкцией, разработанной для каждое должностное лицо.

Таким образом, была сформирована организационная строй бюрократического типа.

Слово "бюрократия" возникает ассоциации с канцелярской волокитой, ледащий работой, многочасовым ожиданием для получения справок и форм. Все это бесспорно бывает всетаки не присущее деятельности Центра "Информпреса", беспричинно как складка небольшая применительно размеру и ии ежедневный довольно специализирована, а обычай сотрудников отвечает правилам и задачам организации.

На основе анализа Центра "Информпреса", который детально проведен в третьей части работы дозволено выделить характерные черты этой организации, которые подтверждают ии аксессуар к бюрократическому типу.

Во-первых, разряд управления для такой короткий организации довольно разветвленной, ии иерархичность определяется одним принципов построения структуры организации - определением линий власти. При исследовании иерархии власти, было установлено, который в данной организации существует три ровных управления, которые детально рассматриваются в третьей части работы.

В организации также существуют правила и нормы поведения персонала, лишь они немногочисленные и скорее лишь негласные, и профессиональные отношения в организации установленные этими правилами и инструкциями. Статус каждого должностного лица является четко определенным должностными инструкциями где предусмотрены функциональные обязанности, права та ответственность, а также благоустройство подчинения. Каждое должностное некрасивый принимает приговор в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, лишь она может проявить инициативу, который дух инициативы тоже определено торжественный инструкцией. Данная складка хочет стабильности, лишь всетаки больше приходе дальновидность того, который изменения являются необходимым атрибутом каждой организации в современных рыночных условиях. Методика проведения работы и правила также стабильные, лишь их перемена весь допустимо, поскольку организации приходится адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, которые неутомимо влияют для ии деятельность. Подбор кадров к персоналу административного управления осуществляется после профессиональными качествами, опытом работы в путешествие которого индивидуальность приобретает деловые качества.

Организационная строй становится крепче и жизнеспособной лишь усталость случая, если в организации устанавливается четкая иерархическая взаимодействие между поручениями руководства, то есть если собственное изображение управленческих действий главного руководителя осуществляется применительно всей вертикали.Именно около таких условиях в организации формируется непрерывная оковы командования, которая обеспечивает повиновение любого субъекта деятельности лишь одному лицу - высшему руководителю (коммерческому директору).

Следовательно, это является основным преимуществом организации бюрократического типа. Но дан принцип, около некоторых условиях может превращаться в свою противоположность, если "дать ему волю", он начинает возбуждать руководителя для расширение своих собственных полномочий после счет содержания своего контроля над всеми, даже мелкими структурами управления. Однако возможности человека небезграничны. Человек может водить успешно едва ограниченным количеством подчиненных. Она должна пить во забота настоящий диапазон управления, или как сей феномен опять называют, диапазон контроля. Получила распространение степень зрения о двух типах диапазонов управления - оперативного и штабного. Первый может включать перед тридцати подчиненных, а будущий - посредством трех перед девяти.

Диапазоны контроля влияют для ктото факторы организации. Если он сужен, то строй организации имеет высокую концентрацию, если же расширенный - плоскую. Высокая вид обусловливает многоуровневый менержмент, больше трех уровней управления, а плоская - перед трех уровней. Первая структура, расходная, негибкая, имеет затруднение в сфере деловой коммуникации.

Центр "Информпреса" принадлежит к структуре плоской конфигурации, которая имеет определенные преимущества там, где строй высокой конфигурации имеет недостатки, лишь она менее демократическая. В центре руководители используют в работе стандартные процедуры и предписания. В задачах подчиненных отдельных отделов изобилие общего, введение новых задач для подчиненных едва отсутствует. Эти признаки свидетельствуют о широком диапазоне контроля в организации. Но разветвление торговой сети применительно м. Прикарпат, а также бытие торговых точек в м. Смела и м. Золотоноша суживает диапазон контроля. Хотя бюрократия являет собой распространенную рисунок формирования организации, она имеет определенные недостатки. В бюрократических структурах возникают трудности, которые связаны с предоставлением большого значения стандартизированным правилам, процедурам и нормам, которые обеспечивают надлежащее поделка сотрудниками своих заданий, выполнению запросов других подразделов, а также взаимодействую с клиентами и государственными учреждениями [20, с. 334]. Это приводит к тому, который складка теряет гибкость поведения, поскольку всетаки проблемы и вопросы который здесь возникают решаются лишь исходя из прецендентив. Отсутствие гибкости может приближаться и во взаимоотношениях работников в пределах организации. Строгое следование установленным правилам может делать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности разных частей организации. Также это приводит к негибкости и полному нарушению способности организации делать и делать новые элементы в дело своей деятельности. Особенно это касается тех организаций, которым должен по-новому изведать для быстрые изменения условий рынка и технологии, а Центр относит именно к таким организациям. Но всетаки недостатки бюрократического типа данной организации выражены не беспричинно ярко. Действительно, некоторым отделам, в силу их функциональных обязанностей, приходится делать в пределах определенных правил и норм, лишь в целом складка пытается прятать гибкость поведения, который ультра величественно в современных рыночных условиях.

Необходимо понимать, который организационная строй - это не застигла форма. Поскольку организационные структуры применяются для планах, то существенные изменения в планах могут делать соответствующие изменения в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует касаться как к реорганизации, беспричинно как сей процесс, как и всетаки функции организации, бесконечен. На нынешний день организации, которые успешно функционируют пунктуальный оценивают меру адекватности своих организационных структур, и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Влияние внешней среды для структуру организации довольно рассмотрен ниже. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Каждый из вариантов организационной структуры подходящий лишь для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. В "Положении о Центре "Информпреса" определяется, который конец и перемена (слияние, присоединение, деление, выделение превращение) филиалов осуществляется ОППЗ "Прикарпатпошта".

Организационная строй Центра ‘’информпреса’’ имеет дальнейший вид (рис.2.2.5), а ниже приведена организационная строй управления (рис.2.2.6).

Бюрократическая строй управления остается главный и доминирующей формой организационной структуры. Но в чистом виде не существует ни одного типа организации. Как правило, организационная строй имеет признаки нескольких типов организационных структур. И в примере с Центром это подтверждается.

Коммерческий начальник Центра имеет большое количество разных обязанностей и отвечает после их выполнение, то есть его подвиг основана для выполнении ряда заданий которые детально будут рассмотрены в третьей части работы. Иногда возникает бедность в том, воеже сконцентрировать всетаки усилия для решении одной задачи. Поэтому у коммерческого директора возникает бедность в том, воеже назначить определенное лицо, которое было желание ответственным после поделка данного задания, а явствует беспричинно принимала решение, определяла исполнителей и пути решения поставленной задачи. Например, возникает бедность встречать поставщика какого-либо эксклюзивного товара после самыми низкими ценами. Это вопрос коммерческий начальник может поручить торговому отделу и отделу експедитування и ждать его выполнения, как норма устанавливаются конкретные сроки.

Следовательно, наблюдаем изображение бес проектной организации: - короткий стабильный день рабочих и служащих; - мобильность персонала (перемещение из выполнения одного задания для другое); - небольшая иерархия, воздаяние неформальных отношений, потому который успешная ежедневный в единственной команде, и поделка задания в обыкновенный срок, и с соблюдением определенных требований раздумье ли может быть около строго формализированных отношениях между сотрудниками;

Рис.2.2.5 Организационная строй Центра "Информпреса".

Рис. 2.2.6 Организационная строй управления Центра "Информпреса".

- начало со стороны членов организации. Это содействует развитию гибкости, умению адаптироваться, способности быстро реагировать; - стимулирует помощь для высоком уровне между разными подразделами и налаживанию разносторонних связей.

Следовательно, бюрократическая рисунок управления имеет приманка позитивные свойства, лишь ии грешно ладить без детальной обработки и совершенствования всех составляющих.

Для того, воеже учитывать разницу в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют разные системы департаментализации. Это мнение означает дело деления организации для отдельные блоки, которые могут называться отделами, участками или секторами.

Функционацийну организационную структуру бывало называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, которую выучили и проработали. Функциональная план организационной деятельности широко применяется в компаниях среднего размера, а также у организации нашего примера - Центра "Информпреса". Функциональная департаментализация - это дело деления организации для отдельные элементы, отдельный из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. [20, с. 335] В принципе, выделка функциональной структуры сводится к группированию персонала применительно тем задачам, какие они выполняют. Поэтому безгранично величественно и должен правильно понять функцию, ии взаимосвязи с другими функциями, с которыми она может являться сгруппирована или посредством которых она должна являться отделенная. Уже после вся порядок интегрируется и отдается в господство одному подразделу.

В построении системы управления важную занятие играет не лишь объединение функций, лишь и порядок полномочий то есть прав для принятие управленческих решений. При определении полномочий многократно приходится корректировать начальные варианты объединения функций. Здесь могут возникнуть проблемы иерархии системы управления, децентрализации, гибкости и беспричинно далее

Функциональная строй организации имеет приманка преимущества и недостатки.

К преимуществам принадлежат: - возвышенный профессионализм персонала; - четкая карьерная перспектива; - гений персонала подвизаться над сложными специальными проектами; - масштабность взглядов применительно вопросам специализации; - простота координации работников; - гений биться из проблем специализации.

К недостаткам данной строй организации принадлежат: - узкая разделение персонала; - проблемы затруднения с карьерой; - собрание переключение для новые задачи; - ограниченность взглядов для общие специализации; - проблемы в оценке деятельности персонала; - узкая глава подготовки к работе в качестве менеджера; - отделы могут являться более заинтересованы у реализации целей и заданий своих подразделов, чем общих целей всей организации. Это повышает мочь конфликтов между функциональными областями; - в внушительный организации оковы команд посредством руководителя к непосредственному исполнители становится ультра длинным.

Опыт говорит о том, который функциональную структуру надо извлекать в тех организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, или предоставляют ограниченное количество услуг, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартные управленческих задач [20, с. 335].

Но поскольку торговые точки организации охватывают три города Черкасской области, то деление организации для элементы и блоки происходит применительно территориальному принципу, то есть после местом размещения ии подразделов. Организация в данном случае построена для не весь применительно территориальному принципу, беспричинно как она не включает другие процессы, исключая сбыта. В данном случае чисто функциональная строй оказывается не довольно эффективной, потому складка переходит к использованию дивизиональних структур, которые ориентированы или для разные будущий продукции, или для разные группы потребителей, или для разные регионы. Выбор в интересах той или другой структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Дивизиональна строй тоже имеет приманка преимущества и недостатки.

К преимуществам следует отнести: - быстрое реагирование для внешние изменения; - упрощена обычай горизонтальных связей между работниками; - совместимые действия в достижении целей организации; - четкая изречение деятельности структурных подразделений.

К недостаткам относим: - умножение расходов в результате дублирования одних и тех же видов работ; - небольшой степень специализации рабочих; - высокая разряд конкуренции между отделами; - пренебрежение целей организации.

Следовательно, Центр "Информпреса" соединяет в себе элементы функциональной и дивизиональной формы структуры организации. Функциональный компонент здесь инструкция для проблемы рационального управления снабжением печатной продукции и товаров народного потребления, а также управления запасами, дивизиональний компонент сконцентрирован для сервисе и рынках. [17, с.144]

Поэтому дозволено определить, который Центр "Информпреса" имеет организационную структуру гибридного типа, которая тоже имеет приманка преимущества и недостатки.

Преимуществами является: - направленность для целые организации и дивизиональни цели; - разделение и букет обслуживания; - гибкость в реагировании для потребности рынка; К недостаткам принадлежат: - конфликтность между отделами организации и дивизиональними структурами; - собрание административного управления; - замедлена воздействие для сложные ситуации.

Таким образом, структуру Центра "Информпреса" гибридного типа дозволено представить в виде такой схемы (рис.2.2.7 )

Рис. 2.2.7 Структура Центра "Информпреса" гибридного типа Следовательно, формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделов. Другим названием подразделов может являться срок функциональные области. Это мнение относится к работе, которую выполняет подраздел для организации в целом. Структура организации - это логические взаимоотношения ривней управления и функциональных областей, которые построены в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Существует основная концепция, которая имеет закон к структуре, - концепция специализированного разделения труда - закрепление определенной работы после специалистами., то есть теми, который способен делать ии лучше всех с точки зрения организации как единственного целого[20, с.90] Во всех организациях, после исключением самих мелких, существует горизонтальное деление труда после специализированными линиями. Если складка довольно большая применительно размеру, специалистов группируют моментально в пределах функциональной области. Не является исключением в этом случае и Центр "Информпреса" (рис.2.2.8)

Рис. 2.2.8 Горизонтальное деление труда после специализацией в Центре "Информпреса"

Влияние внешних факторов для организационную структуру управление Центра ‘’информпреса’’

Руководителю всякий организации, беспричинно посредством ии размера или же места для региональном уровне, следует учесть вдохновение внешней среды, поскольку складка как открытая порядок зависит посредством внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку посредством руководителя зависит выживание организации, он повинен мочь обнаружить значимые факторы в окружении, которые повлияют для его организацию. Поэтому организации вынуждены приспособляться к среде, воеже жить и сохранить эффективность. Организация всетаки эра находится около прямым или непрямым влиянием внешних факторов [20, с. 115] К факторам прямого влияния, в примере с центром, следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и осуществления государственной регуляции, потребителей и конкурентов, а к факторам непрямого влиянию - положение экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

Проанализируем вдохновение этих факторов для организационную структуру Центра.

С точки зрения системного подхода складка - это конструкция превращения входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, деньги и трудовые ресурсы. Да, Центр "Информпреса" имеет афера с несколькими поставщиками товаров с полиграфическим предприятием и разными издательствами, потому попадает в кабала посредством их действий. Красивый рисунок - ответственность энергией, водой, отоплением который складка получает посредством государства - монополиста и после монопольно высокими ценами. Это в свою очередь повышает фактическую себестоимость для жизнь 1 в. м помещений почтовой связи и киосков, который снижает прибавление предприятия. Аналогичным способом из материалами, если Центр "Информпреса" довольно лишен популярных периодических изданий, печатной продукции, марок, знаков почтовой оплаты, и товаров потребления, которые имеют большой претензия то покупатели пойдут к конкурентам. Для роста и процветания фирмы нужны также поставщики капитала. В Украине таких потенциальных инвесторов несколько: банки, акционеры, инвестиционные компании. Для Центра наиболее удобным инвестированием являются кредиты банка, которые используются для расширения торговых возможностей организации. Что к трудовым ресурсам, то всякий организации нужны работники определенных специальностей и квалификаций для реализации задач, которые связаны с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как такой. Без людей, которые способны эффективно извлекать материалы оборудование, энергию и капитал, всетаки перечисленное становится отребьем. Даже развитие некоторых отраслей в современное эра сдерживается посредством отверстие специалистов. Поэтому основным беспокойством современной организации является выбор и поддержка талантливых и квалифицированных специалистов.

Также следует учесть вдохновение такого фактора, как законы и осуществления государственной регуляции. Ведь взаимодействие между покупателями и продавца мы каждого ресурса и каждого продукта находится около воздействием многочисленных правовых ограничений. Каждая складка имеет данный правовой статус и это определяет, каким образом складка может заставлять приманка дела и какие налоги должна платить.

Как отмечалось, Центр является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется Законами Украины, Постановлениями ВРУ, Указами КМУ, постановлениями, распоряжениями и приказами Министерства связи и объединения почтовой связи "Укрпочта", а также статусом ОППЗ "Прикарпатпошта", его приказами, распоряжениями и другими актами. Также организации должны придерживаться требований органов государственной регуляции. Эти органы обеспечивают принудительное поделка законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, которые имеют силу закона. Хозяйственная ежедневный Центра, как и всякий организации который занимается торговой деятельностью иногда контролируется и проверяется такими государственными органами как КРУ, ПИ, а для местном уровне проводится комплексная ревизия финансово хозяйственной деятельности филиалов применительно утвержденному плану не чаще, чем 1 единовременно в году. Проверка осуществляется специальной комиссией посредством управления ОППЗ "Прикарпатпошта". Также влиятельными факторами являются потребители и конкуренты. Именно выживание и оправдано бытие организации зависит посредством способности застать потребителя результатов ии деятельности и искуплять его запить. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желаются и применительно который цене, определяют для организации едва все, который относится к результатам ии деятельности. Тем самым бедность удовлетворения потребностей потребителей влияет для взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Потребители осуществляют значительное вдохновение для структуру организации. Организация должна определить и принять приговор о том, как, если и где дозволять услуги.

Центр "Информпреса", как отмечалось выше, охватывает своей деятельностью значительную отруби потребителей, частично обеспечивая периодическими изданиями, марками лишь знаками почтовой оплаты, печатной продукцией и товарами народного потребления населения Черкасской области в целом, а основные розничные сети организации обеспечивают указанной продукцией населения м. Прикарпат, Смели, Золотоноши и окружающих сел.

Кроме того руководство каждой организации понимает, если не искуплять нужда потребителей для отруби же уровне, как это делают конкуренты то складка долго не продержится в своей деятельности. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют какие услуги дозволено продать и применительно который цене. Важно понимать, который потребители - не единовластно объект конкуренции организаций. Они могут биться после трудовые ресурсы, материалы, деньги и право извлекать определенные технические нововведения. От реакции для конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и темперамент отношений руководителей с подчиненными.

В примере с Центром следует отметить, который данная складка не имеет конкурентов в сфере торговли марками, знаками почтовой оплаты, поскольку почтовая союз и все, который с ним связано есть делом государства. Но существует большое количество мелких продавцов некоторых периодических изданий - газет и журналов определенной тематической направленности - их точки разбросаны применительно всему городу и даже, если валюта для эти издания одинакова они имеют своих постоянных клиентов, потому который привлекают забота к себе узкой специализацией и доступностью, ведь потребителю удобнее купить там, где он чаще бывает.

Что же касается товаров народного потребления, то их покупают в киосках Центра потребители, которым не благотворный ихати для базар или базар (через буквоедство покупки или отверстие времени), или они незатейливый любят купить багаж в магазине. Хотя, следует отметить, который цены для рынке ниже, чем в розничной сети Центра, потому указанные товары предлагаются Центром для ассортимента и "случайного" покупателя. В то же эра Центр является едва монополистом у продажи некоторой уникальной печатной продукции, которая имеет своего постоянного потребителя..

Рассмотрим факторы среды непрямого влияния. Среда непрямого влияния сложнее, чем область прямого влияния. Руководство вынуждено пить приманка решения для прогнозах о существовании и влиянии среды, анализируя неполную информацию, в попытках определить возможные последствия для организации.

Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежно проигрышное конкурентное положение. Технологические нововведения влияют для эффективность, с которой дозволено выделывать продукцию и продавать, для то как дозволено собирать, прятать и планировать информацию, какие услуги и новые товары ожидают потребители посредством организации. Анализ технологической внешней среды может учитывать применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или достижения в технологии средств связку. Но не всетаки организации находятся около воздействием быстрого науково-технчного прогресса. Центр принадлежит именно к таким организациям, в идеал деятельности данной организации входит внедрение новой техники и передового опыта, относительно распространения прессы, сложных работ, операций применительно расчетам с издательствами, поставщиками и предприятиями. Значительное количество технологий основывается для использовании компьютеров. Да, существуют системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) или "автоматические составы" предусматривают использование подъемно-транспортных устройств, которыми руководит компьютер, которые закладывают товар в состав: изымают его оттуда применительно приказу. Компьютер также следит после тем, где именно находится отдельный товар. Эти системы не лишь исключают человеческий труд, лишь и позволяют экономить складские площади, убыстрять складские операции и исправлять контроль после материально-техническими запасами. Но для Центра дана порядок пока опять недосягаемая посредством свою высокую валюта и мабудь более дешево замедлять 4-х сортувальниць, как это и есть для нынешний день. Поэтому всетаки технологические новинки которыми ограничивается Центр - это пакеты программ для ведения бухучета.

Руководство также должен мочь обвинять как повлияют для структуру организации и ии ежедневный общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет для валюта всех входных ресурсов и гений потребителей купить определенные товары и услуги. В завзятый момент Украина переживает экономический спад, а явствует снижение покупательной способности потребителей.

Внешние факторы способны влиять и для дух руководства. Так как Центр является малым организацией созданной 2 возраст тому назад, то грешно говорить сравнительный изменении стиля руководства и методов управления после такой место времени, тем более который организацией управляет таж собственноручно человек. Но ввиду того, который складка управления зависит в значительной степени посредством ситуации, которая складывается для рынке товаров и услуг, интересов потребителей, это требует незаурядной скорости в реагировании для обстоятельства и гибкости, воеже выигрывать в данных обстоятельствах.

Это не может влиять для дух руководства, а если учесть который количество административно-управленческого персонала 14 человек, то около таких условиях управления не могут являться лишь формальными.

Коммерческий начальник организации является зараз и ии лидером, складка работает как сплочена команда, несмотря для ии деление применительно отделам. Стиль руководства напоминает консультативно демократический, потому который начальник обнаруживает значительное, лишь неполное доверие к подчиненным. Существует двосторонне дружба и некоторая разряд доверия между руководителем и подчиненным. Важные решения принимаются директором, лишь изобилие конкретных решений принимаются подчиненными.

В главный день рабочей недели или применительно мере необходимости начальник сзывает стадо управленческий слуга для получасовые совещания где решаются дежурные вопросы, определяются задания для неделю, выносятся выговоры тем, который не выполнил положенного для него задания и дезорганизовал работу организации в целом или же нанес убытки организации.

В то же эра профессор составляет ожидание для полугодие и год, который создает конструкция важных и многократно существенных благоприятных факторов для организации. Ведь стратегическое планирование является единственным способом прогнозировать будущие проблемы и возможности. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, который складка желает достичь, помогает сориентироваться в направлениях деятельности. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, профессор снижает опасность принятия неправильного решения посредством ошибочную или недостоверную информацию о возможностях организации или внешняя среда. Планирование, поскольку оно должен для формулировки установленных целей, помогает создать необходимое близость общей цели в организации [20, с. 258].

Характер бизнеса организации влияет для ее структуру величина и внутреннюю культуру. Центр "Информпреса" занимается торговлей и потому имеет в своей структуре разветвленную рознично торговую козни в м. Прикарпат, м. Смела и м. Золотоноша, который требует существования торгового отдела. Так как Центр торгует прессой и товарами народного потребления, то должен их снабжение и складирование, в этом и заключаются функции отдела експедитування . Наличие бухгалтерии, отдела кадров и административно – хозяйственного отдела необходимая каждой организации, особливо если она занимается коммерческой деятельностью. 2.4. Влияние характера бизнеса для величина и внутреннюю культуру организации

Центр "Информпреса" относится после своими размерами к небольшим организациям и это оправдано их торговой деятельностью, которая требует: - гибкости и оперативной адаптации к ситуациям для рынке, и потребностей потребителей, которые перманентно изменяются; - независимость действий, самостоятельность и свободу около выборе и осуществлении хозяйственного маневра; - низших управленческих расходов; - нацеленность в завтрашний день, перспективу, который предопределенно постоянными изменениями рыночной ситуации, появлением новых конкурентов изменением запросов и вкусов потребителей.

То, который складка занимается коммерческой деятельностью также влияет для ее внутреннюю культуру и имидж. Центр "Информпреса" как любая торговая организация, пользуется кредитами банка, имеет постоянных клиентов и поставщиков, потому который для нее величественно соединять репутацию честного и ответственного партнера, который выступает гарантом успешного сотрудничества для своих партнеров применительно бизнесу.

Существует также мнение социокультури - это социально психологический компонент организации, ее духовное и идеологическое содержание. Из возраст в год наращивается важность социокультури в бизнесе если в прошлом практически всетаки нововведения начинались особливо с технических и оргструктурних перестроек, то в завзятый момент в день первоочередных проблем включают вопрос перестройки социокультури. Но это более распространенная в Западных странах с образованный экономикой. Нашей стране должен довольно изменить прежде темперамент мышления, воеже постичь бедность перестройки социокультури для предприятиях, учреждениях и организациях. [17, с.154-155]

По своему содержанию социокультура являет собой систему господствующих в организации ценностей, мыслей и норм поведения. Собственное выражение "культура" в данном случае, означает дальновидность того, как следует делать в плане достижения целей организации. Социокультура возникает для основе разных явлений. Организации, которые лишь рождаются обычно получают для этого ктото заушина посредством своего основателя. Центр "Информпреса" получил такой заушина посредством ОППЗ "Прикарпатпошта".

При оценке ступини влияния социокультури для ежедневный организации учитывают три фактора: направленность, широта и сила. Первый причина указывает для то, как социокультура влияет для достижение цели организации, - помогает или тормозит; будущий причина свидетельствует о широте распространение идеи социокультури между персонала и третий причина характеризуемиру принятия персоналом идеи и ценностей социокультури.

Отсюда понятно, который лишь и социокультура непременно влияет для организацию, которая поддерживает ее цели, широко охватывает работников и находит в их сердцах горячий отзыв. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном даже вредный вдохновение социокультури для организацию.

Социокультурные составляющие, а именно ценности, мысли и социальные нормы трудно замитити в их беспосереднему проявлении. Однако всетаки они проглядуються посредством систему динамических факторов таких как: - закон работников к своей трудовой деятельности и к рабочему месту; - внутренне организационная социальная коммуникация; - управленческая выделка организации; - господствующие в организации мотивация и мораль.

Попробуем проанализировать составляющие социокультури Центра. Во-первых применительно отношению к работе работников: - в организации не предоставляется возможности наемным работникам овладеть специальностью; - складка не может предоставить мочь желающим для овладения новыми специальностями;- в подразделах организации настроенная умная порядок выдвигания для новые должности; - рабочие места обустроены после евростандартами у подавляющего большинства лишь административного персонала; - всетаки который должен для работы персонала, находится около рукой, лишь это не свидетельствует о комфорте работников. Это касается продавцов, которые работают в киосках розничной сети Центра, посредством незначительную торговую место и безбрежный коллекция возникают определены неудобства;- трудно судить, нравится ли подвиг работникам, потому который в сегодняшних экономических обстоятельствах удовольствия работой в большинстве определяется непосредственно применительно величине зарплаты; - трудовую нагрузку дозволено выкладку оптимальной во всяком случае для административного персонала. В то же эра продавцы работают с 9-30 перед 18-30 шесть дней для неделю. Такая нагрузка грешно выкладку оптимальным.

Теперь, относительно коммуникаций: - в организации существуют четкие должностные инструкции относительно правил поведения для административного персонала и общие инструкции для производственного; - в организации настроена порядок коммуникаций, этому способствует строй организации и методы управления; - существуют разные формы и методы коммуникаций - деловые контакты, собрания, еженедельные для административного персонала и единовременно в луна для производственного, печатная информация; - не существует несогласованности в получении внутри организации информации, лишь бывают и исключения; - стимулируется двусторонняя коммуникация, этому способствует малочисельнисть администрации, и дело в режиме единственной команды.

Анализ относительно управления в организации - ежедневный организации четко и детально организованная, о чем свидетельствуют наличие планов и распоряжений для неделю, месяц, квартал, полугодие, год; - трудно понять или принимаются современные и эффективные решения в организации, ведь прибыльная ежедневный не завсегда свидетельствует сравнительный этом, потому который может являться принято приговор позитивные последствия которого окажутся едва в будущем; - работники организации принимают покровительство в принятии решений в пределах своей компетенции, лишь приговор принимается собственноручно руководителем; - в организации не существует как такой системы профессиональной оценки деятельности работников, лишь о деятельности каждого работника дозволено обвинять с того, насколько его вознаграждение способствует достижению целей организации, а дело выполнению поставленных конкретных заданий; - дисциплинарные мероприятия в организации применяются как исключение; - в организации практикуется делегирование полномочий низшим должностям.

Относительно анализа мотиваций и морали в организации следует запоминать что: - порядок зарплаты бывало вызывает жалоба со стороны продавцов, которые работают в розничной сети, поскольку они получают 4% посредством реализованных ими товаров и около этом не учитывается тот факт, который киоск может являться расположен в месте, где проходит незначительное количество людей, а явствует и потенциальных покупателей; - поддерживается начало и предоставление новых идей; - поддерживаются дружеские отношения работников друг с другом; - взаимоотношения работников с руководством носят ровный, стабильный характер, который способствует узгодженности в деятельности организации; - старание вознаграждается в организации премиями, уважением, признанием и может продвижением применительно службе, как следствием; - трудно понять, существует ли ощущение гордости у работников после свою организации, здесь трудно являться честным, лишь то, который успешное поделка работником положенных для него заданий вызывает у него самоуважение и доверие это бесспорно однозначно.

Следовательно, подводя испытание проведенному анализу, дозволено исполнять определенные выводы, что: - условия труда оплаты, а также мотивации отличаются для административного и производственного персонала. Это вызвано не пониманием руководства, который посредством производственного персонала успешная ежедневный организации зависит не меньше чем посредством администрации, а может даже и больше; - наиболее слабыми коегде или узкой в составе социокультури Центра является работа, закон работников к своей трудовой деятельности и к рабочему места, а также мотивация.

Эти проблемы являются актуальными в Украине, по-видимому, для каждой организации, посредством предприятия в учреждение и здесь опять чувствуем вдохновение экономических обстоятельств.

Рассмотрим вопрос о стадиях развития организации.

Существует такое мнение как норма цикличности, он дает мнение о четырех циклы, посредством которые проходит век всякий организации. Это детство, молодость зрелость и зв’янення [17, с. 14]

В случае, с организацией Центр "Информпреса" грешно сказать, который она прошла посредством стадии детства и юности, поскольку она возникла как филиал внушительный организации, как формализировано структурное подразделение, а вероятно применительно закону цикличности находится для стадии зрелости. Имеем завершенное оформление отделов и иерархию подчинения, которое определяется наличием должностных инструкций, централизуется порядок управления, лишь руководство не использует весь директивные методы управления, более того, организация, около воздействием определенных факторов и экономических обстоятельств, пытается перестроиться в некоторых сферах деятельности, воеже не потерять гибкость и активность, и, воеже бюрократичнисть оставалась для умном уровне и не превратилась в прогрессивную болезнь. Поэтому количество и день управленцев и производственного персонала для протяжении двух лет существования организации стабильны.

Жизнедеятельность организации может протекать применительно четко определенным циклом. Чтобы перейти посредством цикла к циклу, организации должен переменять истощающие кризисы. В сущности всю век организации - это непрерывные превращения. И те организации, которые неспособны возродить душистость инновационного поведения обреченные для разорение.

Совершенствование организационной структуры управления

Центру ‘’информпреса’’ 3.1. Основные аспекты организационного процесса

Теперь рассмотрим, как строй организации обусловливает уровни ответственности, разряд делегирования полномочий, права и обязанности персонала и влияния для поспешность принятия решений.

Известно, который складка - это дело создания структуры предприятия, которая дает мочь людям эффективно подвизаться моментально для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса. Одним из них есть деление организации для подразделы сообразно целям и стратегиям, а другой, более надежный - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее господство с низшими уровнями работающих и обеспечивают мочь распределения и координации задач [20, с. 308]

При построении структуры системы управления должен придерживаться определенных принципов, потому который строй является основой системы управления . Она устанавливает те определены связки между подразделами, без которых не может функционировать управление. Один из принципов построения структуры - это приговор линий власти[26, с.67]

Концепция начальник утверждает, который дозволено взыскивать выполнения почему-либо посредством другого человека. Рассмотрим это для примере Центра "Информпреса". Центр является филиалом ОППЗ "Прикарпатпошта", а руководителем ОППЗ является главный начальник который нанимает руководителя Центра для обещание коммерческого директора посредством заключения с ним контракта. Следовательно власть дается генеральным директором и реализуется посредством полномочия. Коммерческий начальник Центра подотчетен генеральному директору ОППЗ Директор Центра является началом линии начальник в действиях организации. В свою очередь он имеет право: 1) делать посредством имени областного предприятия почтовой связи (ОППЗ) для основе действующего положения без отдельного поручения для это, применительно вопросам, которые относятся к компетенции Центра; 2) выделывать работу Центра для основе коллегиальности и единоначала в обсуждении и решении всех вопросов применительно руководству Центром с установлением конкретной ответственности должностных лиц после положение дел для порученном участке работы; 3) дозволять вече руководству ОППЗ относительно структуры Центра, отбора, размещению руководителей структурных подразделений и специалистов; 4) исполнять выбор и положение рабочих в Центре; 5) возбуждать работников Центра и взыскивать для них, в соответствия с действующим законодательством; 6) испытывать филиалы почтовой связи в пределах своих полномочий; 7) обвинять договоры с издательствами для распространение их изданий в розницу; 8) обвинять договоры с поставщиками товаров и товарно-материальных ценностей производственной сферы и заставлять с ними расчеты; 9) высказывать должностные инструкции и положения о структурных подразделы Центра; 10) жить собрания трудового коллектива применительно вопросом который касаются деятельности Центра; 11) разрешать вопрос применительно обеспечению Центра експлутацийними материалами, оборудованию и другим, для осуществления нормативного производственного процесса; 12) планировать ежедневный и обрекать стратегию и основные направления развития Центра сообразно кон’юктури рынку продукции, товаров экономической ситуации и заданий ОППЗ.

Следовательно мы видим, который коммерческий начальник может нанимать работников и после собственным решением также наделять их властью. Но это власть другого уровня. Они подчиняются ему и реализуют приманка полномочия, которые не выходят после пределы его полномочий.

Да, коммерческий начальник осуществляет выбор и положение руководителей структурных подразделений и специалистов и утверждает их должностные инструкции. Таким образом строится разряд власти. Структура системы управления приобретает иерархическую форму. В каждой должностные инструкции определены функции, обязанности, права и ответственность работника, который занимает определенную должность.

Непосредственно коммерческому директору подчиняются: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, экономист, начальник торгового отдела инженер из охраны труда и техники безопасности, инспектор применительно кадрам, начальник отдела производственного - технического обеспечения и группы применительно ремонту оборудования, начальник участка экспедирования. В свою очередь главному бухгалтеру и его заместителю подчиняются два бухгалтера, экономисту подчиняются начальники всех структурных подразделений в пределах его прав, который перед виденные торжественный инструкцией. По согласованию с коммерческим директором взыскивать посредством структурных подразделений оперативные и возведенные источник применительно вопросам перечисленным в торжественный инструкции. Начальнику торгового отдела подчиняются организаторы розничной торговли Черкасской, Золотониской и Смилянской участков рознице и отделу экспедирования, правитель магазином "Кругозор", начальнику участка экспедирования - организатор розничной торговли и сортировщики.

Инженеру из охраны труда и техники безопасности подчиняются в пределах его прав, которые предусмотрены торжественный инструкцией, существующие в организации структурные подразделения. Он имеет право замедлять работу участков, машин, механизмов в случае нарушения, которые составляют угрозу жизни или здоровью работающих.

Начальнику отдела производственно-технического обеспечения подчиняются инженер применительно ремонту киосковой сети, электромеханики, слесарь, уборщицы и сторожи, та конгресс применительно ремонту оборудования.

Каждый зависимый повинен делать поставленные перед ним задания и иногда отчитываться после их выполнение. Каждая обещание в иерархии управления наделяется конкретными правами. Пересечение областей начальник и полномочий не должен быть. Если поденщик не уверен который является его начальником, он довольно озадаченным, его дело довольно непродуктивен, он довольно бродить в данных ему указаниях. Это приводит также к снижению ответственности, потому который завсегда дозволено объяснить невыполнение работы противоречием указаний, несогласованностью сроков и беспричинно исключая Поэтому в данной организации наблюдаем три четких уровня ответственности: коммерческий начальник ответственен перед генеральным директором ОППЗ, перед коммерческим директором ответственные начальники структурных подразделений, а перед начальниками структурных подразделений несут ответственность их подчиненные применительно отделам.

Вообще ответственность - это обещание делать поставленные задачи и отвечать после их удовлетворительное приговор [20, с.309] Четкое порядок ответственности является важным принципом организации. Любая ежедневный работника в организации характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что повинен делать) и соответствием (за который повинен отвечать). Функции и обязанности могут совпадать, лишь ответственность и обязанности бывало в практике управления, не отвечая друг другу. Это бывает тогда, если работу выполняет один, а отвечает после нее другой. Такое закон вещей грешно пить после норму. Ответственность должна четко отвечать обязанностям работника, именно с этой целью разрабатываются должностные инструкции.

Так коммерческий начальник несет персональную ответственность за: 1) поделка положенных для Центр заданий и действие функций; 2) положение и ежедневный Центра; 3) образование и поделка финансовых планов; 4) рациональное положение кадров; 5) хранение, учет и рациональное использование товарно-материальных ценностей; 6) хранение и учет печатной продукции, знаков почтовой оплаты, товаров народного потребления и другого; 7) сдержка требований "Правил торговли для Центре"; 8) около сдержке порядка ведения и достоверности бухучета и статистической отчетности, после правилами применения действующего законодательство в хозяйственной деятельности; 9) соблюдение трудовой, исполнительной дисциплины, трудового законодательства; 10) ответственность безопасных условий труда, соблюдения ЗУ "Об охране труда", требований правил противопожарной безопасности и нормативных актов применительно производственной санитарии; 11) разряд ответственности других работников установленным должностным инструкциям, которые утверждаются начальником Центру.

В то же эра как обязанности коммерческого директора не предусмотрены торжественный инструкцией, бесспорно они определяются условиями контракта.

Проанализируем права, обязанности и ответственность каждого должностного лица. Распределение обязанностей означает приговор масштаба полномочий и меры ответственности применительно каждой должности [27, с. 73]

Обязанности и ответственность главного бухгалтера заместителя, бухгалтеров и экономиста едва одинаковые, их должностные инструкции отличаются лишь применительно определению функций и прав определенных должностных лиц.

Обязанности: - избранный почтовые правила, поставки, приказы, указания, распоряжения и другие руководящие документы применительно почтовой связи, основы организации труда, экономики и ин.; - избранный постановления, приказы, последовательно нормативные акты и инструкции применительно ведению бухучета, учета денежных средств, материальных ценностей и ин.; - избранный и делать требования инструкций из охраны труда в объеме работы, которая выполняется. Знать приманка права и обязанности в основах законодательства сравнительный охране труда; - додерження обязанностей из охраны труды предусмотренные правилами внутреннего трудового распорядка предприятия; - немедленно извещать сравнительный опасности своему руководству или другому должностному лицу после положением.

Ответственность: - после букет и своевременность выполнения положенные для данное некрасивый торжественный инструкцией обязанностей; - несет персональную ответственность после нарушение правил безопасности.

Права бухгалтера: - отклонить главному бухгалтеру обо всех обнаружены недостатки в пределах своей компетенции; - отдавать вече относительно совершенствования работы, связанной с обязанностями предусмотренными данной торжественный инструкцией;

Права экономиста: - применительно согласованию с коммерческим директором взыскивать посредством структурных подразделений оперативные и возведенные источник применительно вопросам перечисленным в торжественный инструкции; - отдавать вече относительно выполнения работы, связанной с обязанностями предусмотренными данной торжественный инструкцией.

Следовательно, согласие должностным инструкциям данных должностных лиц, ответственность и и обязанности отвечают друг другу, потому который ответственность предусматривается после букет и своевременность выполнения положенные для некрасивый данной торжественный инструкцией обязанностей и после нарушение правил безопасности, которая является общим требованием для каждого должностного лица.

В обязанности начальника торгового отдела входит: - навык правил работы розничной торговой сети; - контролировать норматив товарных запасов в киосках; - встарь делать проверку работы торговых точек;

Начальник торгового отдела отвечает: - после качественное составление заказов для газеты и журналы, которые включены к каталогу Центра, областные газеты, периодические издания России; - поделка розничного плана товарообороту; - поделка нормативных запасов товаров.

Права данной сплетни довольно ограничены - в объеме торжественный инструкции отдавать предложения, направленные для прогресс работы.

Инспектор применительно кадрам должен: избранный действующее законодательство о приеме, перемещении и освобождении работников; благоустройство ведения и хранения трудовых книжек; избранный постановления, распоряжения, приказы высших органов благоустройство и срок составления отчетности, основы трудового законодательства;

Несет ответственность после букет и своевременность выполнения возложенных для него должностных обязанностей. Имеет право: отклонить коммерческому директору обо всех обнаружены недостатки в пределах своей компетенции; отдавать вече относительно совершенствования работы.

В обязанности инженера из охраны труда и техники безопасности входит: ответственность работников правилами, стандартами, нормами, положениями и другими нормативными актами из охраны труда; складка паспортизации цехов, участков, рабочих мест относительно соответствия их требованиям охраны труда; заставлять учет, испытание несчастных случаев, профессиональных заболеваний и аварий, вреда нанесенной этими событиями; оружие статистических отчетов предприятия применительно вопросам охраны труда; ответственность повышения квалификации и проверки знаний должностных лиц применительно вопросам охраны труда.

Несет персональную ответственность за: несоответствие принятых им решений требованиям действующего законодательства из охраны труда; невыполнение своих функциональных обязанностей предусмотренных торжественный инструкцией; недостоверность и несвоевременность подготовки статистических отчетов из охраны труда; низкое букет проведенного расследования несчастных случаев для производстве.

Имеет право: предлагать афера в государственных и общественных учреждениях около рассмотрении вопросов охраны труда; безвозбранно в любое эра навещать производственные объекты, структурные подразделения предприятия, замедлять работу производства, участков машин, механизмов в ряде нарушений, которые создают угрозу жизни или здоровью работающих; исполнять союз с медицинскими заведениями, научными и другими органами применительно вопросам охраны труда, выделывать проведение их рекомендаций.

К обязанностям начальника отдела производственного - технического обеспечения и группы применительно ремонту оборудования входит: систематический контроль выполнения трудового распорядка; ответственность надлежащего содержания служебных и производственных помещений; встарь делать перед работников приказы и распоряжения, указания директора; извещать руководителю предприятия и инженера из охраны труда о каждом несчастном случае; обеспечивать рабочие места плакатами, предупреждениями, знаками безопасности; около выявлении неполадок, ограблении, повреждении киосков выездить к месту события.

Несет ответственность после сдержку главных требований техники безопасности и охраны труда качеству и своевременности выполнения работ.

Имеет право: отдавать вече применительно вопросам, которые относятся к компетенции отдела; исполнять выбор и положение кадров, предоставления предложений относительно поощрения работников и наложения для них взысканий в соответствии с действующим законодательством; выделывать работу отдела для поделка поставленных задач и соблюдение высокого качества работы; создать благоприятные условия для обеспечения высокопродуктивного труда; обеспечить работников инструментом и рабочей одеждой.

Следовательно, как показывает анализ, ответственность и обязанности в практике управления данной организации совпадают, а права совпадают с функциями и обязанностями.

Другим принципом построения структуры организации является соединение полномочий и ответственности. Власть и ответственность завсегда существуют вместе. Они неразрывные, лишь они должны являться и совместимыми. Эта совместимость оказывается в объемах начальник и мере ответственности, ответственности области начальник и области ответственности. Действие этого принципа должен замедлять беззаконие властью и доказывать серьезное закон руководителя к проблемам, который решает и к людям, которые выполняют задание. Нельзя реализовать полномочия и не идти ответственности или вилять ее, не вероятно отвечать после то, которое не входит в ваши полномочия. Полномочия являют собой ограничено право извлекать ресурсы организации и учить старание некоторых ее сотрудников для поделка определенных заданий. Поэтому права каждой торжественный сплетни четко определены [26, с. 67-68]

Средством с посредством которого руководство устанавливает закон между уровнями полномочий, есть делегирование. Невозможно понять организационный дело без предыдущего понимания делегирования и связанных с ним полномочий и соответствия. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое берет для себя аналогичность после ее поделка [20, с.308] Никто не может делегировать больше начальник или соответствия чем он собственноручно имеет. Когда делегируется власть и ответственность подчиненному для поделка определенной работы, начальник не освобождается ответственности перед высшим руководством после выполнение. Ответственность значит, который поденщик отвечает после результаты выполнения задания перед тем, который делегирует ему полномочия. Объем ответственности - одна из причин высоких должностных окладов у административно-управленческого аппарата.

Анализируя разряд делегирования полномочий в Центре для основе выше рассмотренных прав, обязанностей и соответствия должностных лиц в этой организации, видим, который главный начальник ОППЗ "Прикарпатпошта" делегирует полномочия коммерческому директору Центра, который выражается в предоставлении права делать посредством имени ОППЗ для основе действующего "Положения о Центре "Информпреса"" без отдельного поручения для это, применительно вопросам, которые относятся к компетенции Центра. Полномочия передаются коммерческому директору моментально с ответственностью после поделка наложенных для кого заданий, Коммерческий начальник делегирует полномочия главному бухгалтеру, экономисту, начальнику торгового отдела, инженеру из охраны труда, инспектору применительно кадрам, и начальнику отдела производственно-технического обеспечения и группы применительно ремонту оборудования в пределах их функций, обязанностей и соответствия, а они в свою очередь передают их своим подчиненным. Таким образом коммерческий начальник распределяет между сотрудников большое количество заданий, которые должны являться выполненные для достижения целей всей организации, которые предусмотрены действующим "Положением о Центре "Информпреса" . Такая передача полномочий называется линейными полномочиями.[20, с. 314] Руководитель, который имеет линейные полномочия, имеет также право пить определены решения и делать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией и предусмотрены должностными инструкциями и положениями сравнительный отделе.

Приведем завзятый рисунок передачи линейных полномочий в Центре: беспричинно в права коммерческого директора входит испытание филиалов предприятия почтовой связи в пределах своих полномочий, он в свою очередь делегирует эти полномочия начальнику торгового отдела в обязанности которого входит своевременное проведение проверки работы торговых точек. Так как у начальника торгового отдела находится в подчинении три организатора розничной торговли, которые выполняют функции ревизоров, то он делегирует им поделка поставленного задання и они виизджають для место размещения торговых точек организации и осуществляют ревизию в каждом киоске и двух магазинах. Данные о проведенной ревизии предоставляются экономисту и в бухгалтерию, и после оформления этих данных в форму специальной отчетности она подается коммерческому директору для ознакомление.

Следовательно, делегирование линейных полномочий создает иерархию ривней управления организации. Этот дело называется скалярным процессом или цепью команд[20, с. 315]. Рассмотрим также функционирование организации относительно принятия решений. От процесса и скорости принятия решений зависит взаимоотношения определенных структурных подразделений.

Так как одним из основных заданий Центру есть действие коммерчески посреднической деятельности то ежедневный организации собственноручно связана с получением прибыли и обеспечением рентабельности каждой торговой точки. Решение в проблемах связанных с этим заданием нуждаются персонализации решений. Приведем рисунок взаимодействия структурных подразделений около решении проблемы нерентабельности некоторых киосков.

Организаторы розничной торговли торгового отдела, которые выполняют функции ревизоров, получают отчетность посредством каждого киоскера о реализованной продукции и подают к бухгалтерии экономисту. Экономист рассчитывает рентабельность применительно киоскам м. Прикарпат, осуществляет экономический испытание полученных расчетов, и предоставляет его коммерческому директору для рассмотрение. Коммерческий начальник повинен понять проблему, а для этого должен четкое виденье цели и правильная изречение ситуации, то есть существующих обстоятельств. Если обстоятельства, которые привели к возникновению данной проблемы быстро изменяются ухудшая ситуацию, то вопрос нуждается в быстром решении . Иначе положение может настолько измениться, который заранее избраны критерии для принятия решения окажутся недействительными.

Коммерческому директору для установления причин нерентабельности отдельных киосков сзывает собрания киоскеров этих киосков, торгового отдела и бухгалтерии. Причинами нерентабельности киосков могут быть: положение в городах небольшого скопления людей вдалеке посредством остановок и торговых центров, перерасходы для жизнь и обслуживание данной торговой площади, неумения продавца беспричинно разложить товар и организовать витрину, воеже это привлекало покупателей, а может и незатейливый его недоброжелательность к клиентам. После установления причины возникновения проблемы следует определить возможные варианты ее решения. Решение следует пить и исполнять в жизнь, пока информация и предположения, для которых они основываются, остаются точными и релевантными. Поэтому в случае с нерентабельными киосками должен быстрое принятие решений. Если коммерческий начальник решит закрыть нерентабельные киоски то инструкция и приказ сравнительный этом коснется торгового отдела, отделу виробничего-техничного обеспечения, киоскера данного киоска и бухгалтерии и поспешность решения проблемы довольно капитулировать посредством согласованной деятельности указанных отделов.

Анализ деятельности торгового отдела

Так как мы анализируем коммерческую организацию, то главным подразделом в ее структуре является коммерческий отдел, посредством успешного функционирования которого залежить удача всей организации, потому он заслуживает большего внимания. Проведем детальный испытание этого отдела. Торговым отделом руководит начальник, который подчиняется коммерческому директору организации, то есть назначается, перемещается и освобождается посредством данной должности коммерческим директором. В своей деятельности руководствуется правилами работы розничной торговой сети, вопросами распространения газет и журналов в розницу, нормативными документами и должностными инструкциями. В свою очередь в подчинении начальника находятся организаторы розничной торговли применительно Прикарпатью. В подчинении организатора розничной торговли применительно Прикарпатью находится заведующие магазинами "Штамп" и "Обзор", а также 40 продавцов, которые работают в киосках. В подчинении организатора розничной торговли применительно м. Коломые находятся организаторы розничной торговли для месте, а уже ему подчиняется 22 продавца, которые работают в киосках и электромеханик. В подчинении организатора розничной торговли применительно м. Золотоноша находится организатор розничной торговли в Золотоноши, а ему подчиняется сортировщик и 9 продавцов.(рис. 3.2.9)

Рис. 3.2.9 Организационная строй торгового отдела Центра "Информпреса"

Одним из направлений разделения труда в организации есть образование задач. Задача - это преписана подвиг разряд работ или отруби работы, которая должна являться выполненная, заранее установленным способом и в заранее обусловленный срок. Задачи назначаются не работнику, а его должности. Задачи организации традиционно разделяются для три категории: подвиг с людьми, предметами и информацией. [20, с. 92-93] В данном случае начальник торгового отдела занимается в основном, работой, которая заключается в контактировании из людьми и составлении документов. В его задаче входит: складка изучения спроса, заключения соглашений для снабжение периодических изданий; предоставление методической и практической помощи продавцам розничной торговли, налаживания рекламы, складка изучения и распространение опыта применительно вопросам торговли в розницу; складка контроля после выполнением для рабочих местах правил охраны труда; действие мероприятий применительно уменьшению жалоб для работу отдела, складка расследования заявлений и предложений, которые поступают; действие качественного составления заказов для газеты и журналы, которые включены к каталогу Украины, областные газеты и периодические издания России; контролирование соответствия цен для газеты, журналы и другие товары; отвечает после полную реализацию периодических изданий; занимается списанием обветшалых газет и журналов; обыкновенный готовит приказ применительно регионам для газеты и журналы, другие товары; поделка отдельных поручений коммерческого директора; организует проверку киосковой сети в м. Смела и м. Золотоноша.

Следовательно, анализируя задачи начальника торгового отдела дозволено обвинять о функционировании отдела в целом. Начальник выполняет приманка задания, делегируя отруби своих полномочий организаторам розничной торговли применительно м. Прикарпат, м. Смела и м. Золотоноша, которые в свою очередь принимают комиссия для снабжение отдельных видов товаров, журналов и газет, которые имеют неестественный спрос. Заявления поступают к начальнику, который, для их основе, изучает претензия и заключает соглашения для снабжение нужных периодических изданий и товаров. Получив, согласие заключенных соглашений, журналы, газеты и товары он устанавливает для них соответствующие цены.

Потом начальник готовит приказ применительно регионам для газеты и журналы, составляет накладные и необходима продукция в необходимом количестве поступает к торговой сети в м. Коломыя - к магазину "Обзор”, а также перед 17 киосков. В м. Смела ее получает организатор розничной торговли, который распределяет ее применительно 17 киоскам, такая же порядок действует и в м. Золотоноша. Если же продукция остается нереализованной, это касается газет и журналов, то они возвращаются к составу и списываются. Это фиксируется в отчетной форме каждым продавцом и передается к соответствующему организатору розничной торговли.

Дальше цикл повторяется, киоскеры составляют отчеты о реализованной продукции, они поступают к организаторам розничной торговли, которые для их основе составляют заявления для снабжение того или другого товара, проводят испытание деятельности и реализации продукции. На основе этой информации начальник изучает спрос, принимает определенные решения и мероприятия применительно покрашенню реализации товаров.

Также, в отчетные периоды, начальник отдела организует проверку киосковой сети в городах, которую осуществляют организаторы розничной торговли применительно Прикарпатью.

Таким образом происходит разделение то есть деление работы для более мелкие операции, которые повышают производительность, а явствует снижаются потенциальные расходы, которые измеряются расходами времени. Чем быстрее складка отреагирует для смену попившую потребителей тем большая вероятность получения прибыли посредством этого.

Содержание каждого задания определяется близко факторов: требованиями рынка; квалификацией работников; выбором технологии; характером услуги (индивидуальная или коллективная).

В сущности коммерческий отруби в организации выполняет одну из более важных функций, без которой невмоготу успешное функционирование организации, это занятие маркетинга. Эта занятие определяет обычай организации для рынке и внутренние процессы функционирования организации, которые позволяют ей исполнять тот версия поведения, который оказывается наиболее успешным. Основой этой функции является ответственность сбыта товаров и услуг, а в условиях рыночной экономики это не беспричинно просто. Поэтому применительно мнению автора, целесообразно заставлять к штату работников организации должности маркетолога и менеджера.

Деятельность торгового отдела зависит посредством осуществления многих процессов другими отделами, таких как экспедирование прессы и товаров, отруби производственно-технического обеспечения та бухгалтерия. Все эти отделы принимают покровительство в сбыл товаров и печатной продукции. Так отруби производственно-технического обеспечения отвечает после транспортировку. Оно осуществляется одним из филиалов ОППЗ "Прикарпатпошта" - автобазой связку, которая имеет свой лес машин. Тип транспортировки в значительной степени зависит посредством вида товара, расстояния и типа самого рынка.

Функция сбыта также предусматривает стандартизацию и сортировку полученного товара. Эту функцию осуществляет отруби экспедирования. Необходимо обеспечить аналогичность товара необходимым стандартам, а также сортировке, то есть распределению применительно сортам разных категорий товара. Именно этим занимаются сортировщики отдела экспедирования около получении товаров посредством поставщиков. Стандартизация и разделение позволяют являться уверенным, который товар является таким каким его представляет покупатель.

Акт финансирования тоже является необходимым элементом функции сбыта. Этой проблемой занимаются бухгалтерия и экономист. Иногда возникает бедность прятать товар, потому который он есть, например, сезонным или потому, который должен эра для его транспортировки к розничной торговой сети. Возникает бедность в финансировании того, воеже подкупать товар у поставщика профинансировать хранение, транспортировку и другие операции сбыта.

Следовательно, для основе проведенного анализа делаем вывод, который : 1) коммерческий отруби в большей мере зависит посредством изменения внешней среды и функционирования других отделов организации отдела экспедирования, отдела производственно-технического обеспечения и бухгалтерии; 2) работники торгового отдела, их степень квалификации едва не влияет для темперамент рабочих заданий, потому который наем работников к этому отделу осуществляется в соответствии с заданиями какие они должны выполнять. Для этого проводится испытание содержания работы для основе которого проводятся мероприятия применительно планированию, набору работников. На основе данной информации создается должностная инструкция, которая есть перечнем основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работников. Такая должностная инструкция существует, в данном случае, для должности начальника отдела торговли; 3) В торговом отделе существует 3 ровных управления и сужен диапазон контроля, это объясняется существованием розничной торговой сети в м. Смела и Золотоноша; 4) задачи и операции торгового отдела весь стандартизированы; 5) норма управления в подразделе довольно оптимальная. В отделе собственноручно начальнику отчитываются три организатора розничной торговли и инструктор применительно эксплуатации, производственный - .техничним и организационным вопросом.

6) была обнаружена бедность введения к штату работников должности маркетолога и менеджера и бедность сокращения должностей начальников Смилянской и Золотониской участка рознице.

3.3. Анализ функций маркетинга и торговой деятельности организации

Анализ внешней среды в целом позволяет обнаружить или имеет имя внутренние силы, воеже извлекать возможности, какие внутренние слабые места могут осложнить будущие проблемы, которые связаны с внешними непередбаченостями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем называют управленческим исследованием, которое базируется для комплексном исследовании разных функциональных зон организации и в зависимости посредством поставленной задачи может являться последовательно простым или более сложным [10,с.122].

Для выявления внутренних слабых мест проанализируем две функциональных зоны – маркетинг и торговлю.

При анализе функций маркетинга было выделено пять основных элементов: 1. Конкурентоспособность. Организация имеет своего потребителя поскольку отруби товаров является уникальной, лишь она имеет также многочисленных мелких конкурентов. Слабым местом здесь является вопрос частного снабжения печатных изданий к потребителям. У конкурентов источник товары появляются для день раньше. Эту проблему решить пока опять невозможно.

2. Разнообразие и букет ассортимента. Это элемент во многом определяет упорство организации. Организация должна определить какие товары приносят больше прибыли, или это печатная продукция, основная отруби которой продается лишь в киосках Центра, или это товары, которые дозволено встречать для рынках после низшими ценами, и стоит ли торговую место товарами, которые предлагаются едва для ассортимента. Автором было проведено испытание в одном из киосков и обнаружено, который после день работы у киоскера было приобретено потребителями печатной продукции для 15 грн., а других товаров едва для 5 грн., и применительно данным отчетности о проданных товарах оказывается, который это стойкая тенденция.

3. Сбыт, реклама, продвижение товаров. Эти показатели являются основными в анализе функции маркетинга. Организация может разбирать для удача едва в отруби случае, если она проводит агрессивную творчески - организованную рекламу и продвижение товаров. За наблюдением автора Центром была проведена объявление организации ее деятельности в виде наклеек, которые были расклеены в общественном транспорте. Но совершенно не ведется объявление товаров, которые реализует складка и которые являются мало известными.

4. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому именно маркетолог повинен исполнять ежедневный контроль после прибылью посредством реализации товара.

При анализе деятельности организации в сфере торговли должен обратить забота для мочь минимизации расходов и рационального использования имеющихся ресурсов. С этой целью рассмотрим штатное план Центра ’’информпреса’’ (дополнение 2). По данным расписания административно – управленческий слуга составляет 15 индивидуальность с месячным фондом заработной платы 2559 грн. а производственный слуга составляет 128 человек, с месячным фондом заработной платы 12439,36 грн. Следовательно, для одного управленца приходится 9 индивидуальность производственного персонала, а частица фонда заработной платы административно – управленческого персонала в общем фонде составляет 20,6%. Графически это довольно соединять вид (рис. 3.3.10)

Рис. 3.3.10 Процентное закон месячного фонда заработной платы управленческого и производственного персонала

Анализ рентабельности киосков розничной сети после И квартал 1998 возраст (дополнение 1) показывает который жизнь Золотониской участка рознице приносит организации едва убытки в размере 1197грн., в то эра как общая прибавление организации составляет 9932грн. По мнению автора, беспричинно как неможно весь переставать данный участок, то целесообразно оставить четыре киоска. На полученные имущество дозволено организовать рекламную компанию.

Чтобы искать или существует вопрос перерасходов в организации, следует применить экономическую теорию”витрати – валюта - ценность”.

Деловые рищення строятся для трех столбах – расходах, ценностей, цене. Расходы – это то который складка должна оплатить своим работникам и поставщикам для обеспечения продажи товаров и услуг. Ценность – степень, в которой, применительно мнению покупателей такие товары и услуги делают их век лучше, чем если желание они обходились без них. А валюта – это то, который платят покупатели. Это три существенных элемента повседневного выбора, которые делают управленцы. Манипуляция этими элементами – то, после который им платят. Главная барыш экономической теории ’’витрати – валюта - циннисть’’ в том, который она вынуждает людей которые принимают приговор неутомимо вербовать основные источник о деятельности организации, без которых они не могут принять правильные решения. Логика сопоставления ’’витрати – циннисть’’ полезная для измерения ценности управленцев применительно сравнению с расходами для их оплату, то есть который стоят управленцы, чем они ценны. Этот путь измерения разработан бизнес - консультантом Полем Страссманом. Он измеряет важность вклада управленцев в компанию тем, которое характеризует ее как ‘’вартисть прибавленную управлинням’’ то есть который управленцы добавляют своим трудом важность фирмы, это отличие между тем который они стоят компании, и тем, который они ей приносят. Управленческая добавленная валюта - отруби общей добавленной бизнесом стоимости, которая не может являться приписана работнику фирмы или капитала акционера. Чтобы ее отрешать должен определить общую добавленную бизнесом стоимость. Она равняется общим доходам фирмы после вирахунком всех налогов и закупок. Не вся прибавлена бизнесом валюта створюетьбся управленцами, большая ее отруби обеспечивается капиталом акционеров. Добавленная акционерами валюта равняется общей стоимости капитала акционеров умноженную для валюта этого капитала, который выражается в ставке проценту. Следовательно, воеже высчитать управленческую добавленную стоимость, должен высчитать из добавленной бизнесом стоимости валюта которая была обеспечена капиталом акционеров. Для последующего выделения управленческого вклада в добавленную валюта должен высчитать опять единовластно компонент - операционные расходы. Они включают фонд заработной платы и амортизационные отчисления, а также расходы для все, который должен для получения сегодняшних товаров и услуг. Высчитаем также управленческие расходы - заработную плату управленцев включая дополнительные выплаты. Это выражается формулой:

Сду=сдб - ВО - ВУ (1) где:

СДУ - валюта прибавлена управлением и равняется продажи после вирахунком закупки;

СДБ - валюта прибавлена бизнесом;

ВО - операционные расходы;

ВУ - управленческие расходы.

Рассчитаем валюта прибавленную управлениям в Центре ‘’информпреса’’, расчеты проведем для основе данных о рентабельности участков рознице после И квартал 1998 возраст (дополнение 1).

Стоимость прибавлена бизнесом данной организации составляет 92655 грн., операционные расходы составляют 95185 грн., а управленческие расходы составляют 7677грн. Сделав расчеты после формулой получили скверный показатель стоимости прибавленной управлением, которое составляет -10207 грн.

Страссман предлагает внимательно разбирать закон управленческой добавленной стоимости к управленческим расходам, которое он называет рентабельностью управления. Если рентабельность управления является отрицательной величиной вероятно для фирме существуют проблемы с производительностью

Это выражается формулой:

СДУ

Руп=------*100% (2)

ВУ где:

РУП - рентабельность управления.

Для Центру ‘’информпреса’’ РУП составляет -132,,9%.

Наибольшей статею расходов в организации есть операционные расходы, где жизнь производственного персонала затраты после И квартал составляют 33282 грн., который составляет 35,1% посредством лишь числа операционных расходов, начисления для заработную плату составляют 10453 грн., транспортные расходы составляют 7070 грн., расходы для аренду - 3480 грн., для электроэнергию - 1702 грн., другие расходы составляют 38853 грн., а расходы для амортизационные отчисления составляют 346 грн. процентное закон данных величин изобразим для рисунку 3.3.11

Также, заслуживает для забота вопрос перерасходов для путешествие товаров. Создание рациональной системы движения товаров - это медлительный дорогой процесс. Он требует больших расходов, учета всех факторов, которые влияют для ежедневный организации, особенностей деятельности фирмы, ее рынков. Для Центра ‘’информпреса’’ слабым местом в системе движения товаров является господство объемом запасов, которое занимает важное место в минимизации расходов для путешествие товаров. Управление объемом запасов осуществляется одной из трех стратегий:

Рис.3.3.11 Процентное закон статей операционных расходов

Фиксирован величина заказа - количество заказанных товаров фиксирована величина, а переменной величиной эра заказа;

Фиксирован место - заказы делаются регулярно, а количество отгруженных товаров отдельный единовременно разное;

Один для единовластно - если каждому изделию прикрепляется ярлык, который состоит из двух частей. В момент продажи отруби ярлика отрывается и отправляется для состав.

Для Центра удобнее является стратегия фиксирован интервал, поскольку дает мочь отрешать оптимальное количество товаров, то есть определить максимальный величина данного товара для составе, он повинен верстаться количеству товаров которая необходима для торговли в место между заказами, то есть во эра фиксированного интервала, торговле во эра выполнения заказа и сохранения гарантированного заказа. Данная стратегия позволила желание уменьшить товаров для составе и избежать проблем залеживания товара.

Также следует обманывать изучение рынка для осуществления эффективной товарной политики, и проследить какие товары пользуются наибольшими, а которые наименьшим спросом и какое их количество реализовывается после месяц. Такие исследования и расчеты могут являться проведены лишь специалистами из маркетинга и менеджмента.

3.4. Мероприятия применительно совершенствованию организационной структуры управления Центра ‘’информпреса’’

На основе проведенных исследований, предлагается применить конкретные мероприятия применительно совершенствованию организационной структуры управления Центра ‘’информпреса’’, а явствует и деятельности организации в целом.

Исследования обнаружили, который в современном менеджменте главным в построении структуры является то, который из трех видов стратегий изберет фирма: стратегию инноваций, стратегию для скидка расходов или стратегию, которая включает основные черты первых двух [12,c.111].

Для Центра должен избрать стратегию для скидка расходов, поскольку в бизнесе должен делать применительно принципу максимальные прибыли около минимальных расходах особливо около современных экономических условиях. Поэтому для данном этапе величественно прятать структуру иерархического типа, которой присущие возвышенный разряд формализации и небольшой степень лишь управленческого персонала в принятии решений. Следовательно совершенствование организационной структуры Центра должен жить после счет ее упрощения. Оно осуществляется посредством превращения линейных структур в более плоские посредством сокращение уровней управления. Это упрощение касается розничной торговой сети, поскольку посредством наличие розничных точек в городах Смела и Золотоноша существует пирамидальная строй управления с четырьмя уровнями управления. В то же эра рознично торговая козни может успешно функционировать без применения одного уровня управления. При этом должен сократить должности начальников Смилянской и Золотониской участков, который снизит расходы организации для 330 грн. ежемесячно. Это также даст мочь избежать бюрократической волокнити поскольку организаторы розничной торговли могут направлению успешно взаимодействовать с организаторами розничной торговли в городах Смела и Золотоноша, это повысит производительность труда, а явствует эффективность деятельности участка.

Через значительные расходы для жизнь производственного персонала должен сократить обещание электромеханика применительно Смилянский участка рознице с месячным фондом заработной платы в 120 грн.

Расчет рентабельности киосков Золотониской участка рознице показывает ее абсолютную нерентабельность, лишь поскольку после государственными постановлениями населения повинен обслуживаться данной организацией, то должен расформировать данный отруби как такая и оставить 4 киоска которые расположены в городах наибольшего скопления людей. Такое расформирование принесет организации экономию в 1690 грн. для квартал а сокращения должностей организатора розничной торговли и уборщика снизят расходы для 165 грн. ежемесячно.

Также, для уменьшения расходов для жизнь производственного персонала должен обманывать сокращение штата применительно отделам, где существуют должности в которых складка не имеет немедленную нужда для нынешний день. Поэтому следует сократить: в торговом отделе посада инструктора применительно эксплуатации производственным техническим и организационным вопросом для который применительно списку находится два мужчины с месячным фондом заработной платы в 280 грн.; в участке экспедирования прессы и товаров должен сократи обещание инкассатора с месячным фондом заработной платы в 106 грн.; в структуре управления организации существует конгресс технологии и качества, в которое входит два организатора розничной торговли какие выполняют такие же функции ревизоров применительно городу Прикарпат, как и организаторы, которые принадлежат к торговому отделу. Сокращение данной группы снизит расходы организации для 295 грн. ежемесячно; также должен сократить рабочих административно - хозяйственного отдела, которые заняты для ремонтный строительных работах. В настоящее эра складка не проводит строительство и не имеет большое количество технических средств для проведения ремонтных работ, а их функции выполняются электромехаником. Такое сокращение снизит расходы для 636 грн. ежемесячно.

Просуммировав показатели уменьшения расходов посредством сокращения штата работников получим экономию в 7486 грн. после квартал. Если учесть, который прибавление после И квартал 1998 возраст составил 8135 грн, то полученная бережливость составляет 85,7% посредством прибыли.

Поскольку начальник торгового отдела не может эффективно зараз делать положенные для него задания, которые связаны с маркетинговой стратегией и с контролем работы розничных точек для распределения его заданий необходима обещание маркетолога. Также необходим знаток из менеджмента который желание согласовывал работу участка экспедирования прессы и товаров, торгового отдела и розничной торговой сети специализировался для поиске поставщиков уникальных товаров после максимально низкими закупочными ценами, а также выполнял функции заместителя директора.

С учетом приведенных предложений организационная строй управления Центра ‘’информпреса’’ довольно соединять такой вид:

Рис. 3.4.12 Организационная строй управления Центра ‘’информпреса’’ после совершенствования. Выводы

В поступи исследования деятельности и организационной структуры управления Центра ‘’информпреса’’ были рассмотрены три основных вопроса: 1) строй управления организацией; взаимодействие организации с внешним миром; совершенствование организационной структуры Центра ‘’информпреса.’’

Следовательно, Центр относится к организации бюрократического типа, которая имеет черты проектной организации. При рассмотрении организационной структуры отделов было обнаружено, который данная складка соединяет в себе элементы функциональной и дивизиональной формы структуры организации, дивизиональна строй ориентирована для разные регионы - города Ивано-Франковск, Коломыя, Снятин.

Наиболее влиятельными внешними факторами для организации являются поставщики товаров, полиграфические предприятия и разные издательства, законы и действие государственной регуляции, конкуренты и экономическая ситуация, которая сложилась в Украине.

В организации существует три уровни ответственности и линейная передача полномочий, ответственность и обязанности работников отвечают друг другу, и права совпадают с функциями и обязанностями.

Так как складка занимается торговой деятельностью, то для нее величественно быстро изведать для изменения в окружающей среде, это в свою очередь зависит посредством эффективной деятельности торгового отдела организации.

В ходе анализа деятельности и структуры торгового отдела было обнаружено, который отруби выполняет одну из важнейших функций - функцию маркетинга. Но для проведения эффективной маркетинговой стратегии необходим знаток из маркетинга, поскольку начальник торгового отдела работает эффективно лишь в сфере контроля после деятельностью розничной сети. Из-за отсутствия специалиста из маркетинга, не выработана общая стратегия сбыта, товарная политика и не проводится рекламная компания.

При проведении анализа рентабельности розничной сети было обнаружено, который Золотониска отруби рознице являются нерентабельными и после И квартал 1998 возраст складка имела убытков для сумму 1197 грн. посредством жизнь данного участка.

В организации существует вопрос перерасходов для жизнь производственного персонала в общих расходах составляет 35,1%. Именно посредством значительные перерасходы в данной сфере валюта прибавлена управлением является отрицательной величиной и составляет 10207 грн., потому рентабельность управления составляет -132,9%, который свидетельствует о неэффективном управлении трудовыми ресурсами, а явствует низкую производительность труда управленцев.

На основе данных выводов автором было предложено совершенствование организационной структуры управления Центра ‘’информпреса’’ после счет ее упрощения. Его должен жить посредством превращения линейных структур в более плоских посредством сокращение штата применительно отделам, где существуют должности в которых складка не имеет начальную нужда для сегодня: - в торговом отделе должен сократить обещание инструктора применительно эксплуатации, производственным техническим и организационным вопросом для который применительно списку находится два мужчины с месячным фондом заработной платы в 280 грн.; - в участке экспедирования прессы и товаров должен сократи обещание инкассатора с месячным фондом заработной платы в 106 грн.; - в структуре управления организации существует конгресс технологии и качеству, в которое входит два организатора розничной торговли которые выполняют такие же функции ревизоров применительно городу Прикарпат, как и организаторы, которые принадлежат к торговому отделу. Сокращение данной группы снизит расходы организации для 295 грн. ежемесячно; - также должен сократить рабочих административно - хозяйственного отдела, которые заняты для ремонтный строительных работах. В данный эра складка не проводит строительство и не имеет большое количество технических средств для проведения ремонтных работ, а их функции выполняются электромехаником. Такое сокращение снизит расходы для 636 грн. ежемесячно.

Также требует расформирование Золотониска отруби рознице, если ее переставать и оставить лишь четыре розничных точки, то складка сэкономит 1690 грн. после квартал. Общая бережливость после квартал составила 7486 грн, это 85,7% посредством прибыли после И квартал 1998 года. При этом операционные расходы после И квартал снизятся и будут соединять 87705 грн., тогда валюта прибавлена управлением который и останется отрицательной величиной, лишь повыситься к -2727 грн., а явствует и рентабельность управления довольно соединять - 35,5%.

Также к штатному расписанию должен включить обещание маркетолога и менеджера для проведения маркетинговой стратегии, поиска поставщиков уникальных товаров и выполнения функций заместителя директора.

В результате проведенного совершенствования организационная строй управления осталась бюрократического типа, лишь уменьшилась день производственного персонала, уменьшилось количество ривней управления торгового отдела и день управленческого