Трудовые ресурсы беспримесный социально-экономическая подвид и об’екткеривництва


ВСТУПЛЕНИЕ.

1. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах 1.2. Набор 1.3. Отбор кадров 1.4. Определение заработной платы и льгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 2.1. Профессиональная орiентацiя и адаптация в коллективе 2.2. Подготовка кадров 2.3. Оценка результатов деятельности 2.4. Подготовка руководящих кадров 2.5. Руководство продвижением сообразно службе 3. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ 3.1. Удовлетворение работника своею трудом 3.2. Усовершенствование организации труда

ВЫВОД

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ вступление.

Без людей немае организации. Без нужных людей ни одна строй не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, который трудовые ресурсы, которые относятся к социально-экономической категории, являюсь одним из найважливiших аспектов теории и практики управления.

Конкретная залог наступать общее руководство трудовыми ресурсами в больших организациях обычно положенная для профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того дабы такие специалисты могли активно помогать реализации целей организации, им нужны не как знание и компетенция в своей конкретной области, все и осведомленностьность о лишениях руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфику управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, дабы вконец руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами содержит в себе следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: существо резерва потенциальных кандидатов сообразно всем должностям.

3. Отбор: критика кандидатов для рабочие места и выбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения, наема и сохранения служащих.

5. Профорiентацiя и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделы, развитие у работников понимания того, который очiкуе путем него строй и какой книга в ней одержуе заслуженную оценку.

6. Учеба: разработка программ для учебы трудовым навыкам, которые требуются для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее к работнику.

8. Повышение, снижение, перевод, освобождение: разработка методов перемещения работников для должности из большей или с меньшей ответственностью, развитию их профессионального опыта путем перемещения для других или должности участка работы, а также процедур прекращения договора наема.

9. Подготовка руководящих кадров, управления продвижением сообразно службе: разработка программ, направленных для развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

1. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своеи организации руководство должен также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах е весь очевидной. Редко который из руководителей терять эти моменты быть планировании. Потребность в людях — тоже здаеться весь очевидной. К сожалению, найчастiше планирование человеческих ресурсов ведется неподобающим или образом же ему не придiляеться тiеи внимания, которого оно заслуговуе.

Планирование человеческих ресурсов собственно говоря являе собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства дозволительно считать, который дело планирования содержит в себе три этапа (рис. 1): 1. Оценка имеющихся ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирования трудовые ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должен определить, скольких персона занято выполнением каждой операции, который вимагаеться для реализации конкретной цели. Например, в больших рекламных агентствах в проведении и подготовке однiеи рекламной коммерческой передачи может жить задействовано более сто человек. Даже сообразно настолько простому делу, беспримесный исправление багажа работников, которые владеют ими.

Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов ð

2. Оценка будущих потребностей ð

3. Разработка программы сообразно развитию трудовых ресурсов

Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов.

Следующим этапом планирования е прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации бытовой электроникой. Точно также, если власть местного универсального магазина вирiшуе организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей должен определить, который быть этом будут нуждаться дополнительные продавцы для обслуживания возросшего потока клiентiв. Естественно, который быть больших организационных изменениях, например, быть создании нового завода, внедрении новой важной продукции, критика будущей потребности в рабочей силе являе собой сложную и зело важную задачу. В этих случаях должен оценить внешний базар труда и определить имеющуюся для нем рабочую силу. В поддержка организациям сообразно делу прогноза потребности в человеческих ресурсах единица управления разработала неповрежденный колонна моделей.

Изменения во внешним среде, наипаче экономической, могут повлиять для перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад в 1980-1982 г., например, привел к снижению численности рабочей силы в разных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где достоинство труда гораздо ниже.

Определив приманка будущие потребности, руководство должен разработать программу их удовольствия. Потребности — это цель, меню — способ ее достижения. Программа должна включать конкретного графика и мероприятия сообразно привлечению, наему, подготовке и продвижению работников, которые требуются для реализации целей организации

Для того, дабы нанять соответствующих работников, руководство должен в деталях знать, какие задачи они будут исправлять во век работы и какие личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают с путем анализа содержания работы, который е краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать вконец другие функции управления. Всесторонняя критика всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей створюе надежное закон для принятия будущих решений о наеме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Iснуе несколько методов анализа содержания работы. Один из них укладаеться в наблюдении наступать работником и формальным определением и реестрацiи всех выполняемых им задач и действий. Iнший метод передбачае ватага такой информации с путем собеседования из или работником его непосредственным начальником. Этот метод может быть менее точным путем перекручивание, внесенных восприятием опрашиваемого или который опитуе. Третий метод укладаеться в том, который работника просят заполнить или вопросник дать изображение его работы и требований к ней. Iнформацiя, полученная быть анализе содержания работы, е основой для большинства следующих мероприятий сообразно планированию, набору рабочей силы и тому подобное На ее основе створюеться должностная инструкция, который являе собой меню основных обязанностей, которые требуются знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться сообразно всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, который керуе сообразно рекламе и ò.ä.

1.2. Набор

Набор укладаеться в создании необходимого резерва кандидатов для вконец должности и специальности, из которого строй вiдбирае наиболее пригодных для нее работников. Эта продукт должна проводиться вконец сообразно всех специальностях — конторским, производственным, техническим, административным. Необходим величина работы из набора в значительной мере визначаеться разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, беспримесный абшид для пенсию, текучесть, абшид в связи с истеканием срока договора наема, расширения сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: объявление объявлений в газетах и профессиональных журналах, заповедь к агентствам сообразно трудоустройству и к фирмам, которые поставляют руководящие кадры, закваска людей, которые заключили контракт, для специальные курсы быть колледжах. Некоторые организации приглашают местное житель подавать в обрубок кадры заявления для возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают жить коллекция в основном внутри своеи организации. Продвижение сообразно службе своих работников обходится более дешево. Кроме того, это пiдвищуе их заинтересованность, полiпшуе духовный климат и пiдсилюе благоволение работников к фирме. В соответствии с теорией ожиданий в отношении мотивации дозволительно думать, который если работники верят в бытие залежачи мосты их служебного росту путем степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы как наступать счет внутренних резервов е то, который в организацию не приходят новые персона зi свежими взглядами, который может привести к застою.

Популярным методом набора наступать счет внутренних резервов е рассылки информации о вакансии, который вiдкриваеться, из приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют извещение всех своих служащих о всякий вакансии, который вiдкриваеться, который дае им знать налог заявления заранее того беспримесный будут рассматриваться заявления людей со стороны. Замечательным методом е и заповедь к своим работникам с просьбой порекомендовать для работу своих друзей и знакомых.

Одна из основных проблем быть наборе служащих связанная с желанием работодателя более «выгодно продать» свою компанию. Он может завысить позитивные или моменты занизить трудности работы в компании. В итоге у потенциального кандидата могут возникнуть необгрунтованi ожидания. Исследования показывают, который зародыш такого рода ожиданий быть наеме ведет к росту незадоволеностi трудом и увеличению текучести кадров. Для решения цiеи проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы наступать названием «Реалистичное замашка с вашей будущей работой», который дали знать который наймаеться понимать и позитивные, и негативные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

1.3. Отбор кадров

На этом этапе быть управлении планированием кадров руководство вiдбирае наиболее пригодных кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев доставать випливае человека, который мае наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы для занимаемой должности, а не кандидата, который представляеться наиболее пригодным для продвижения сообразно службе. Об’ективне решения о выборе, в зависимости путем обстоятельств, может опираться для образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предыдущей работы, личных качествах. Если место относится к разряду таких, где определяющим фактором е технические знания (например, начетчик работник), то наиболее важно значение, видимо, будут владеть образование и предыдущая научная деятельность. Для руководящих должностей, наипаче высшего уровня, квинтэссенция авторитет имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный выбор кадров являе собой одну из форм предыдущего контроля качества человеческих ресурсов.

До трех больше как широко применяемых методов сбора информации, который вимагаеться для принятия решения быть отборе, относятся экзамены, собеседования и центры оценки.

Iспиту. Поведенческие науки разработали значение видов разных экзаменов, которые помогают предсказывать, беспримесный эффективно сможет соперник исправлять конкретную работу. Один из видов отборочных экзаменов передбачае измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Как единица дозволительно привести или машинопись стенографию, демонстрацию умения подвизаться для станке, демонстрацию языковых способностей путем устных или сообщений письменных работ. Iнший вид экзаменов передбачае оценку психологических характеристик, таких беспримесный степень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, доверие в себе, эмоциональная настойчивость и внимание к деталям. Для того, дабы такие экзамены были полезными для отбора кандидатов, нуждаться значимая корреляция между высокими оценками, которые набираются в ходе экзаменов, и фактическими показателями работы. Руководство должен дать оценку своим экзаменам и определить, для самом ли деле люди, которые хорошо исправляются с экзаменами, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее цифра баллов.

Бланки заявлений, хоть они и не относятся к искренним средствам определения или способностей психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Да, например, конкретные сводки, который нуждаться указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и конченном учебном заведении, хобби и ò.ä., тоже дозволительно извлекать для отбора кандидатов, если такие биографические вина помогают отличить более эффективных путем менее эффективных служащих, которые уже работают в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во век будущий связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, беспричинно називане работа «в корзине для бумаг», ставит кандидата в занятие управляющего гипотетической компании. В путешествие трех часов он повинен брать приговор — беспримесный возражать для письма, памятные записки, беспримесный отзываться для разную информацию. Он повинен брать решение, общаться в письменной форме с подчиненными, давать полномочиями жить совещания, устанавливать приоритеты и o.a. Iншим методом е имитация собраний организации без председательницы. Кандидатов оценивают сообразно таким характеристикам, беспримесный знание выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К другим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, выполнения заданной роли, психологические тесты, тесты сообразно определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, который центры оценки е отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они зело дороги и потому обычно используются как большими процветающими компаниями.

Собеседования. Собеседования доднесь е больше как широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников не управленческого состава иногда принимают для работу без хоть аппетит однiеи собеседования. Пидбор руководителя высокого ранга может затребовать десятков собеседований, которые занимают несколько месяцев. Вместе с тем, исследования обнаружили неповрежденный колонна проблем, которые снижают эффективность собеседований беспримесный инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем мае эмоциональный и психологический характер. Да, например, iснуе желание принятия решения о кандидате для основе первого впечатления, без учета сказанного в новоизобретенный части собеседования. Iнша задача укладаеться в тенденции разбирать кандидата сообразно сравнению с лицом, с которым проводилось перекоры непосредственная заранее этим. Если предыдущий единоплеменник выглядел наипаче плохо, то предстоящий посредственный соперник будет аттестовать или хорошо даже зело хорошо. Е в ведущих интервью и такая тенденция, беспримесный критика более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное сословие и манеры которых в большей мэре напоминают их собственные.

Исследования показывают, который структурированы интервью зi стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают верность этого метода. Вместе с тем, перекоры стоит сконцентрировать для тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэре Майнери говорят: «Если интервьюер хорошо знае ту работу, сообразно которой ведется собеседование, и знае, какие персона могут поспеть в ней, то он будет более об’ективний и получаемые результаты будут лучше».

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему: 1. Установите взаеморозумiння с кандидатом и дайте знать ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всiеи собеседования сосредоточивайте внимание для требованиях к работе.

3. Не оценивайте сообразно первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте ассортимент структурированных вопросов, которые будут определять всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, довольно гибкие, дабы искать другие возникающие вопросы.

1.4. Определение заработной платы и льгот.

Вид и цифра вознаграждений, предлагаемых органiзацiею, имеют важное авторитет для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, который вознаграждения влияют для приговор людей о поступлении для работу, для прогулы, для приговор о том, скольких они должны делать, если и стоит ли общий начинать из организации. Многими исследованиями установлено, который цифра прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При красивой работе, который дае впечатление удовольствия, цифра прогулов мае тенденцию к снижению. Когда же продукт неприемна, цифра прогулов гораздо зростае.

Срок «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемой органiзацiею работнику наступать выполненную работу. Она направлена для содержание служащих наступать выполненную работу (реализованы услуги) и для мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и побеждать рабочую силу, если она не виплачуе содержание сообразно конкурентноздатних ставкам и не мае шкалы оплаты, который стимулюе людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы е обязанностью отделов или кадров трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации визначаеться с путем анализа обследования уровня заработной платы, условий для рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложный, поскольку исключая самой зарплаты у нее неоднократно входят разные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Кроме заработной платы строй надае своим работникам разные дополнительные льготы, которые заранее называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако, потому который эти доплаты составляют значительную обрубок пакета вознаграждений, выплачиваемых органiзацiею, в настоящий момент их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот укладаеться в том, который одинаковые льготы имеют вконец работники одного уровня. Однако быть этом не учитываются расхождения между людьми. Исследования показывают, который не вконец служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая значение дополнительных льгот зависит путем таких факторов, беспримесный возраст, семейное положение, величина семьи и беспричинно исключая Так, например, персона с большими семьями обычно зело сильно обеспокоены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, персона преклонных лет — льготами, предоставленными быть выходе для пенсию, молодой работники — немедленным получением наличности. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, который иногда называют «системой вознаграждения сообразно принципу кафетерия». Работнику дозволяеться самому выбрать в установленных пределах тот обрубок льгот, который больше как его влаштовуе.

Хотя такая порядок выбора вознаграждения сообразно принципу «самообслуживания в кафетерии» мае явные достоинства, она не свободна и путем некоторых недостатков. Общая достоинство льгот быть этом пiдвищуеться, поскольку спричиняе дополнительные административные накладные расходы, а также потому, который некоторые льготы, например, страхования персонала, обходятся более дешево, если их добывают в больших объемах. Iнша задача укладаеться в необходимости образования работников в вопросах имеющегося набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Вместе с тем братия «TRW» установила, который быть соответствующей информированности работники могут исполнять обоснованный выбор и изменить свое идея о наиболее желаемых льготах, если в них з’являеться знать их получить. Iншi исследования показали, который большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то продукт с кадрами заключалась как в мероприятиях сообразно набору и отбору рабочей силы. Iдея заключалась в том, который если вам удалось встречать нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, который коллекция пригодных людей е как лишь началом. В то век беспримесный большая обрубок ресурсов организации представлена материальными об’ектами, достоинство которых после знижуеться наступать путем амортизация, значение человеческих ресурсов с годами может и должна расти. Таким образом, беспримесный для блага самой организации, беспричинно и для личного блага служащих своеи организации, руководство должен беспрестанно подвизаться над всяческим повышением потенциала кадров.

Успешная меню сообразно развитию кадров сприяе созданию рабочей силы обладающей высшими способностями и сильной мотивацiею к строение задач, которые стоят заранее органiзацiею. Естественно, который это должен заставлять к росту производительности, а выходит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих для сборке зростае для 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то достоинство для капитал, вложенный органiзацiею в развитие человеческих ресурсов, намного выше этого показателя.

2.1. Профессиональная орiентацiя и адаптация в коллективе

Первым шагом заранее того, дабы исполнять книга работника беспримесный дозволительно более производительным, е профессиональная орiентацiя и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника для новом рабочем месте, оно должен давно помнить, который строй — это общественная система, а комплект работниц это личность. Когда новоизобретенный персона приходит в организацию, он приносит с собой заранее приобретены испытание и взгляды, которые могут или вписаться не вписаться в новые рамки. Если, например, окончательный босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться как путем переписывания, наемник будет думать который ему лучше послать бумагу, чем неизысканный летать трубку, хоть новоизобретенный босс в действительности надае достоинство устное общение.

Если воротила не додае активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут надежда путем неосуществимости приманка надежды, могут посчитать который в поведении стоит руководствоваться опытом, приобретенному для предыдущей работе, приходить ли к другим неправильным выводам о своей работе. Руководитель повинен также памятовать о том, который кое-что из того, который новички узнают в ходе своеи адаптации, может быть для них неизысканный шоком.

2.2. Подготовка кадров

Организации нуждаются постоянную в повышении производительности труда своих работников. Много организаций быть этом заботятся и неестественный общем качестве трудовых ресурсов. Одним зi способов достижения цiеи цели е коллекция и выбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должен также жить программы систематической учебы и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка являе собой учеба работников навыкам, которые позволяют летать производительность их труда. Конечная конец учебы укладаеться в обеспечении своеи организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение учебы широко признано. К сожалению, неизвестный руководители не осознают всех связанных с этим складностей.

Учеба полезна и нуждаться в трех основных случаях. Во-первых, если персона делает в организацию. Во-вторых, если служащего назначают для новую место или если ему поручают новую работу. По-трете если испытание установит, который у человека не вистачае определенных навыков для эффективного выполнения своеи работы.

Учеба — это большая, специализирована область. Специфические методы учебы зело исчислении, причем их нуждаться приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, которые обеспечивают эффективность программ учебы, сводятся к следующему: 1. Для учебы нужная мотивация. Люди должны вникать цели программы, каким образом учебы повысит их производительность и, тем самым, ихне собственное удовольствие своею работой.

2. Руководство должен создать климат, который сприяе учебе. Это мае для внимании поощрения учеников, их активное покровительство в процессе учебы, поддержку со стороны преподавателей, желания возражать для вопрос. Важным моментом может быть и существо определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают жить учебу в специальных центрах, а не в помещениях своеи организации.

3. Если навыки, которые добываются с путем учебы, е сложными, то дело учебы стоит побеждать для последовательные этапы. Участник программы повинен владеть знать отработать для практике навыки, приобретенные для каждом этапе учебы, и уже как после бездельничать дальше.

4. Ученики должны почувствовать обратную соединение относительно результатов учебы, должен обеспечить позитивное закрепление пройденного материала. Это может проистекать в форме или похвалы признания успехов со стороны преподавателя, или, в случае компьютеризованных современных систем учебы, в виде непосредственной обратной связи быть правильном решении задач, предложенных программой.

2.3. Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, беспримесный наемник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своеи работы, будет определение степени эффективности труда. В этом укладаеться конец оценки результатов деятельности, которую дозволительно представить себе беспримесный продолжение функции контроля. Процесс контроля передбачае учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения путем установленных норм и быть необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, критика результатов деятельности вимагае, дабы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно комплект наемник виконуе делегированные ему обязанности. Сообщая эти сводки своим подчиненным воротила iнформуе их о том, беспримесный хорошо они исправляются зi своею работой и дае им знать исправить свое поведение, если оно не вiдповiдае принятому. Вместе с тем, критика результатов деятельности дозволяе руководству определить наиболее выдающихся работников и реально летать степень их достижений, переводя их для более привлекательные должности.

В основном, критика результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационный. Административные функции: повышение сообразно службе, снижение, перевод, конец трудового договора. Каждая строй должна исправлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение сообразно службе допомагае организации, поскольку дозволяе ей заполнить вакансии который служат, который уже обнаружили приманка способности. Оно допомагаете служащим, поскольку задовольняе ихне стремления к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение сообразно службе — редкостный замашка признания выдающегося выполнения работы. Однако быть принятии решений о продвижении сообразно службе руководство должен жаловать как тех, который мае способности для эффективного выполнения обязанностей для новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, который хорошо исполняют приманка нынешние обязанности, все не имеют в своему распоряжении потенциала для эффективной работы в новой должности. Очень значение отделов сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца для место заведующей. В итоге они теряли красивого продавца и добывали посредственного заведующего.

Перевод дозволительно использовать, дабы расширить испытание работника, а также в тех случаях, если руководство вважае, который он или она будут подвизаться более эффективно для новоизобретенный должности. Iнодi перевод використовуеться и в тех случаях, если людин працюе незадовiльно, все в связи с его большим или стажем прошлыми заслугами руководство вважае, который конец трудового договора с ним было аппетит неэтичным. В такой ситуации перевод являе собой снижение в должности, и бедняга виявляеться для такой должности где он или она вновь могут доход какую-то пользу, все не будут блокировать кар’еру способному молодому или работнику действительно унимать реализации целей организации.

В тех случаях, если работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, все наемник или не хочет не может подвизаться сообразно стандартам организации, трудовой договор с ним повинен жить разорвут во звание реализации целей организации. Какая аппетит ни была административная ситуация, ясно, который без эффективного замашка оценки результатов деятельности невмоготу принять обоснованное решение.

Iнформацiйнi функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, дабы дозволительно было информировать людей неестественный относительном уровне их работы. При надлежащей постановке цiеи дела наемник довiдаеться не как довольно хорошо ли он или она працюе, все и который конкретно е его или силой слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности являе собой важно способ мотивации поведения людей. Определив сильных работников, власть может надлежащим образом вознаградить их благодарностью, зарплатой ли повышением в должности. Систематическое позитивное подкрепление поведения, который асоцiюеться с высокой производительностью, повинное заставлять к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаемозалежнi, то есть информация, которая ведет к административному решению о повышении сообразно службе, повинна непременно делать человека к красивой работы.

Эффективность оценки результатов деятельности. В одном исследовании было установлено, который более 90% компаний имеют ту или другую систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки визначаеться несколькими факторами. Для начала отметим, который больше как неоднократно робота подчиненного оцiнюеться его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он повинен владеть судьба как разбирать роботу, не засновуючи свою оценку для личном отношении к подчиненному. Он повинен также знать довести эту оценку заранее подчиненного. Это может быть довольно тяжелым делом, если продукт плохая, особенно, если глава отроду не проходил подготовки сообразно технике общения. Через эти потенциальные проблемы руководители могут плестись насупротив формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Iнтенсивнi исследования оценки результатов работы для фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них укладаеться в том, который отзыв не е эффективным способом информирования подчиненные о недостатках в их работе. Критика неоднократно викликае защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабоченный тем, дабы защитить себя, а не сутью проблемы и не способов улучшения работы. Как писала одна подвид авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, дабы работники были готовы к взаемного общению и хотели аппетит обсудить свою работу, не занимая оборонную позицию». Для этого необходимо, дабы воротила создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли безнаказанно обсудить приманка проблемы, связанные из результатами деятельности.

Руководитель повинен четко вникать расхождение между критикой и оценкой работы. Критика являе собой дружба в одном направлении. Для эффективной информации и надлежащей обратной связи воротила повинен позволить двустороннюю конструктивную дискуссию сообразно конкретным вопросам улучшения работы. Да, например, взамен того, дабы сказать: «Последние два месяца ты работал отвратительно», дозволительно сказать: «Джоне, наша порядок для отходы складае 2% путем используемого материала. В окончательный луна у тебя отходы составили 5%. Как ты думаеш, отчего это случилося?». Обратите внимание, который такое формулировку дозволяе руководству определить, лежит ли вина в неважный работе данного или работника здесь отразилось влияние каких-то других факторов.

Второй единица исследования «Дженерал Электрик» укладаеться в том, который метод выдачи подчиненным или единожды два разы в год информации с оценкой их работы неэффективный. Ежегодно должен планировать проведения однiеи или двух официальных сессий сообразно оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку должен обмолвиться всегда, если это необходимо, ежедневный ли беспричинно часто, беспримесный этого вимагае ситуация. Если подчинен працюе сообразно новому краткосрочному проекте, то его роботу нуждаться разбирать два или три разы в месяц. Если подчинен не уверенный в своих способностях, воротила может обдумывать его успехи с ним единожды в несколько дней, дабы воспитать в нем доверие в себе. С опытными, уверенным и проверенным работниками воротила может разговаривать сообразно мере необходимости для поддержки контроля над ними.

Третий единица исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, который не следует обдумывать предупреждение неестественный оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и истома подчиненного лучше обдумывать для отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, которые касаются зарплаты.

Дуглас Макгрегор настоятельнее виступае в интересах оценки трудовой деятельности, орiентованой для результаты труда. Он затверджуе, который традиционные оценки не е адекватными, поскольку они сфальцеванi для основных чертах характера, таких беспримесный инициатива, судьба срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это змушуе руководителя жить предвзятым, а не об’ективним. Вместе с тем, если подчиненные говорят, который у него плохие отношения в коллективе, то это несет зело капелька информации о том, который же он или она делают не потому который нуждаться и который же нуждаться делать иначе. Вместо этого, затверджуе Макгрегор, воротила и данник вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованный в качестве стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, воротила повинен открываться подчиненные информацию, в которой описывалось аппетит его желаемое поведение, а не свойству или характеру расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, дабы перекоры носило двусторонний характер. Работник повинен владеть знать безнаказанно обсуждать, почему его продукт не вiдповiдае стандарта, который могло оказывать причиной этого и который будет начато для исправления положения.

I, наконец, воротила повинен домогаться воспринимать работу данник беспримесный дозволительно более об’ективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным сообразно каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и o.a.), то в рейтингах виявляеться действие «ореола», то есть какое-то лицо одержуе те же оценки сообразно всем свойствам характера, хоть какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то немае.

Было также отмечено, который одни руководители должны тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, напротив, — низкие, который вновь больше знижуе верность и полезность оценок работы.

2.4. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умениям, необходимым служащим для эффективного выполнения своих должностных или обязанностей производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки больше как неоднократно используют для того дабы готовить руководителей к продвижению сообразно службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, беспримесный и для учебы вообще, нужны аккуратный поползновение и планирование.

С путем оценки результатов деятельности строй в первую очередь должна определить способности своих менеджеров. Потом, для основе анализа содержания работы, руководство должен установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей для всех линейных и штабных должностях в организации. Это дозволяе организации выяснить, который из руководителей мае больше как пригодную квалификацию для занятия тех или других должностей, а который мае нужда в учебе и переподготовке. Решив вконец эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению сообразно или службе перевода для другие должности. Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, дабы руководители овладели умениями и навыками, которые требуются для реализации целей организации. Iншим пониманием, неотделимым путем предыдущего, е долг удовлетворения потребностей высшего уровня: профессионального роста, успеха, экзамена своих сил. К сожалению, значение организаций не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения сообразно службе. Исследования показали, который выпускники министерских курсов учебы бизнеса отмечали большое разногласие между их личными ожиданиями для возвышение и продвижение сообразно службе и тем, который им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно звiльняеться из такой работы. Немае необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их наема и адаптации в организации. Замена такого служащего может достойный в капелька его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов е организованы ежегодно курсы и семинары сообразно проблемам управления. Iншим широко применяемым методом е ротация сообразно службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в обрубок для срок путем трех месяцев заранее одного года, строй знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате зеленый менеджер пiзнае разнообразные проблемы разных отделов, усвiдомлюе долг координации, неформальную организацию и взаемозв’язок между целями разных подразделов. Такие знания життево необходимы и для успешной работы для высших должностях, все наипаче полезные для руководителей низших уровней управленческой iерархiи.

Iншим важным приемом е строение руководящих кадров в процессе их силу. Обычно в начале такое задача связано с ответственной оперативной деятельностью, а будто путем год передбачае руководство постоянным подразделом».

В одном из исследований была установлена тесная соединение между уровнем требований в процессе учебы новых менеджеров и их следующим продвижением сообразно службе. Те лица, заранее которыми с самого начала ставились более тяжелые задачи, произвели в себе высшие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая подвид менеджеров и сообразно службе продвигалась тоже быстрее.

2.5. Управление продвижением сообразно службе

В развитие программ сообразно подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов значение компаний и консультационные фирмы разработали программы сообразно управлению кар’ерой, то есть продвижением сообразно службе. Один из авторов визначае понятия управления кар’ерой беспримесный официальную программу продвижения работников сообразно службе, которая помогала аппетит обнаруживать вконец приманка способности и тратить их наилучшей, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением сообразно службе помогают организациям извлекать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают знать больше как переставать применить приманка способности.

Официальная меню управления продвижением сообразно службе дае людям знать воспринимать их работу в организации беспримесный «серию перемещений сообразно разным должностям, который сприяе развитию беспримесный организации, беспричинно и личности». Это мае большое значение, поскольку исследования говорят о том, который персона обычно относятся к своеи кар’ери довольно пассивно. Они склонны заранее того, дабы важны решения неестественный их кар’ер инициировавшие аппетит другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, которые работают в этой области, результатом программ продвижения сообразно службе е большая повиновение интересам организации, повышения мотивации производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полное использование способностей суеверий, которые сложились у мужчин-руководителей относительно женщин». К таким суевериям относятся, например, который выплывают предположения: 1) женщины, выходя замуж, оставляют работу; 2) женщины не будут работать, пока в них маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а если они у него попадают, то мужчину начинают отзываться неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они очень эмоциональные и могут неудача в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей воспрещается перевести в новоизобретенный город, если их мужчины имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведены заявления основанные для старых суевериях и дезiнформацiи мужчин. Последние исследования прямо отбрасывают их или ставят около вопрос. Исследование, проведенное между мужчин и женщин-руководителей пiдприемств розничной торговли, не показало значительного расхождения в таких стимулах труда, беспримесный престиж, впечатление ответственности, зарплата, возвышение сообразно службе, впечатление удовольствия . Еще одно исследование, которое охватило 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, который в принципе немае никаких особенных расхождений в том, беспримесный они руководят. До установленных расхождений относилось то, который женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открытые и откровенные зi своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных для возвышение частицы женщин-менеджеров и повышения эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие надлежащего понимания специфики поведения лиц обоего пола для рабочем месте; 2) предоставление помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально этических бар’ерiв для пути к выполнению руководящих ролей; 3) учеба прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) учеба методам создания «сети поддержки» и развития основы власть в организации; 5) покровительство в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

3. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ 3.1. Удовлетворение работника своею трудом

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связанная зi созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют букет трудовой жизни беспримесный «ту степень, к которой члены производственной организации могут удовлетворить приманка важные личные потребности быть посредничестве их работы в этой организации».

Высокое букет трудовой жизни должен характеризоваться следующим: 1. Работа должна жить интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое содержание и признание своеи труда.

3. Среда рабочего должна жить чистой, с низким уровнем шума и красивой освещенностью.

4. Присмотр со стороны руководства повинен жить минимальным, все исполняться всегда, если в нем виникае необходимость. 5. Рабочие должны брать покровительство в принятии решений, которые касаются их и работу.

6. Должны жить обеспечены гарантия работы и развитие дружественных взаемин с коллегами.

7. Должны жить обеспечены имущество бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни дозволительно повысить, изменив любые организационные параметры, которые влияют для людей. Это включае децентрализацию власть покровительство в предупреждение руководства, учебу, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением сообразно службе, учеба работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены для то, дабы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных лишений быть одновременном повышении эффективности деятельности организации. 3.2.Совершенпствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались быть разработки задания таким способом, какой позволял аппетит в максимальной степени извлекать преимущества деления труда, современной технологии и автоматики. По мере того, беспримесный американские рабочие становились вконец более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности занятие стала сдерживаться затруднения, связанные с характером труда. Все большее цифра людей находило, который узкоспециализированные, который повторяются операции вызывают усталость и потерю интереса. Выросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, польза производительности, которого нормально было аппетит ждать путем узкой специализации, гораздо снизился. Для решения проблемы колонна наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать из органiзацiею труда для того, дабы книга стал давать больше внутрiшне удовольствие и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство быть этом, действительно же, надеялось для то, который выросла в результате таких изменений удовлетворенность своею работой приведет к повышению производительности и снизит убытки путем прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два больше как широко применяемых методы реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащения ее содержания.

Объем работы — это цифра разных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если работник виконуе лишь несколько операций и повторюе их часто. Типичным примером может прислуживать продукт для сборочном конвеерi. Объем работы называют широким, если персона виконуе значение разных операций и повторюе их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире сообразно сравнению с работой человека, занятого как введением данных путем клавиатуру в систему финансового учета. Содержательность работы — это относительная разряд того влияния, который работник может исполнять для саму работу и среду рабочего. Сюда относятся такие факторы, беспримесный самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и покровительство в принятии решений. Работа лаборанта не будет заботиться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и сбору лаборатории. Если же лаборант может передавать химикаты и оборудование, жить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Роботу дозволительно реорганизовать, изменив ее или величина содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации наступать счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания передбачае изменения наступать счет повышения содержательности. Когда перемена организации труда стае желаемым? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда е вновь однiеи из концепций, в основе которой лежит двофакторна преподавание мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, который сам книга е фактором мотивации, бумажка е в основном гiгiенiчним фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось весь логическим, который перемена характера труда с целью повышение соответствующей внутренней заинтересованности, повинное усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не давно так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, который эта преподавание не может жить справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь относительно людей и организаций, которые владеют определенными то есть та степень, в которой персона почувае себя ответственным и подотчетной наступать результаты своеи труда; знание результатов, то есть разряд понимания человеком или эффективности результативности своеи труда. Те конец работ, которые организованы так, который позволяют какой-то части рабочих сдерживаться вконец эти три состояния в довольно высокой степени, должны дать высокую мотивацию наступать счет самой работы, высокое букет строение работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количеству прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда дозволительно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность наступать результаты труда дозволительно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своеи труда розвиваеться, если работник одержуе соответствующую информацию. Однако должен владеть путем и то, который не вконец работники непременно реагируют из подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, быть рассмотрении проблемы мотивации, персона различаются сообразно потребностям, отношению к работе, надеждам, который зв’язуеться с работой. Исследования показали, который персона из сильным стремлением к росту, достижением, самоуважению обычно непременно реагируют для обогащение содержания труда. Когда же персона не настолько сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащения содержания труда найчастiше не дае заметных успехов.

На знать изменений условий труда могут двигать и особенности технологии. Организации, которые используют iioi?ii-масову технологию, имеют намного меньше возможностей в этом отношении, чем пiдприемства, который выпускают единичную продукцию. Для фирм из текущий-массовой технологiею достоинство реорганизации условий труда найчастiше переважуе ожидаемую путем ее прибыль. «Там, где технология не зело гибкая и вимагае больших капиталовложений, достоинство реорганизации может быть зело высокой. Одна из оптимальнiших, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда вiдкриваеться быть создании новых производств (заводов, пiдприемств, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области именно и были проведены быть создании новых мощностей. Однако, хоть существующая технология и обмежуе возможности реорганизации условий труда для фирмах с массовым производством, такие возможности все-таки существуют.

Внедрение и результаты. используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников вовлекли в планирование работ и эксперименты. Качество месячных отчетов этих техников гораздо улучшилось в сравнении зi отчетами группы, которая не принимала участия в программе. Iнша меню касалась торговых представителей трех английских компаний. Однiеи из групп было предоставлено монополия самостоятельное назначать частоту посещения своих клiентiв. Были сняты требования предоставления отчетов сообразно каждом клiентi и рок монополия самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клiентiв для сумму заранее 250 дол. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на19%.

«Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие» сообразно сбору территории получили знать единовластно планировать и планировать свою работу и исправлять ее наступать собственными стандартами. В результате, который вимагаеться цифра работников сократились с 120 заранее 71 человек, текучесть кадров упала с 100% заранее 10%, а территории стали чище. Отделение «Б’юiк Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в прибавление своим обязанностям стали возражать и наступать некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Б’юiка» вважае, который эта меню позволила весь кончать зi жалобами сообразно мелким вопросам, сократить цифра случаев переделывания работы, летать производительность для 13%.

ВЫВОД

Объем проведенных исследований пока вновь бедный для окончательных выводов о результативности программ сообразно реорганизации условий труда, все уже имеются вина показывают, который такие программы содействуют развитию чувства удовольствия работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, который во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают для то, который программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, которые критикуют такие программы. Некоторая отзыв утверждает, который воспрещается воздавать приоритет чувством удовлетворения рабочего, сообразно пониманиям экономической эффективности. «Если уже изменять технологию и обстановка для улучшения условий труда, — говорят они, — то это стоит делать как тогда, если изменения обещают высшую прибыль». Iншi же говорят, который «многие рабочие не испытают впечатление отчуждения путем своеи работы и не хотят большей или ответственности расположения к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, который попытки обогатить содержание труда найчастiше разбиваются неестественный ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативным актов сообразно ряду специальностей, а также наталкиваются для общее недоверие. Таким образом, руководство должен избегать путем реорганизации условий труда заранее тех пор, пока оно переконаеться в том, который рабочие склонны к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая продукт и раздраженность работников. Что ведется в последнее век вышеизложенного, который е ярким тому подтверждением, дозволительно исполнять вывод, который господство этими самыми трудовыми ресурсами здатно повлечь наступать собой изменения беспримесный у экономической, беспричинно и в социальной сферах деятельности общества.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: .травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95

Шекшля с.В. «Управление персоналом современной организации», М-96 Кричевский р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96