Прогнозирование планирования и регуляция деятельности


Общая характеристика планирования, принципы и методы планирования.

Важнейшей функ­циею господство предприятием является планированием его деятельности. Планирование являет собой прение определения целей, которые затея предусматривает достичь должен известный период, а также средств, Путей и условий их достижения. Оно объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет всем процессам однонаправленность и скоординированность, который позволяет наиболее переставать и эффективно вкушать имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и как можно резво разрешать разнообразные задания управления.

Переход национальной экономики Украины для рыночные принципы функционирования и развития обусловливает занятие кардинальных изменений в системе управления, в видно числе, в планировании деятельности предприятия. В условиях прежней командно административной системы одним из ее краеугольных камней было жесткое директивное планирование. Предприятие получало путем органов государственного планирования и управления задания относительно около всей совокупности показателей деятельности, хозяйственных связей (от кого доставать материально-технические ресурсы, который и в каких объемах производить, кому и должен какими ценами реализовывать продукцию и тому подобное). Это не давало ему дерзать заниматься оптимальные планы, брать наилучшие решения, выходя из реальных локальных условий.

В новых условиях ведения хозяйства и перехода к рыночной регуляции затея беспричинно осуществляет поселение комплекс плановой работы. Предоставление самостоятельности предприятию означает не единственно отказ путем полной регламентации сверху всей его деятельности и предоставления предприятию широких прав в определении и реализации производственной программы, путей развития производств», мотивации труда и ответственности должен конечные результаты ведения хозяйства, единственно и осознание важности непрерывного изучения рынка и готовности к рыночным колебаниям. Все это надо встречать отображение в планах деятельности предприятия. Открыта преподавание предприятия как его новость темперамент в рыночных условиях и прямая кабала путем взаимодействия спроса и сейм обусловливают занятие создания системы планирования и управления предприятием, способной резво и эффективно отзываться для рыночные потребности.

Принципиальные основы планирования Процесс планирования в максимальной мере должен предусмотреть всестороннее изучение действительности, тенденций и закономерностей развития объекта планирования и среды его деятельности. Наиболее общей научной основой планирования е преподавание объективных экономических законов и, в первую очередь, закона спроса и предложения. В планах предприятия должны коснеть реализованы требования данных законов и учтены объективные результаты макро- и микроэкономического анализа состояния и тенденции развития условий ведения хозяйства. Рядом с общими принципами управления и планирования (поскольку второе является функцией первого) существуют и специфические принципы планирования, к которым относят целевую направленность (цилепокладання), системность, непрерывность, сбалансированность, оптимум использования ресурсов, адекватность объекта и предмета планирования.

• Важнейшим принципом планирования является выбор /па обоснования целей {цилепокладання), конечной цели, результатов деятельности предприятия. Четко и взвешенно определены конечные цели исходным пунктом планирования. В общем случае выделяют пять основных целей (или их группы) предприятия: -- хозяйственно-экономическую, обусловленную требованиями обеспечения высокой эффективности производственной системы, выпуска общественное необходимой конкретной продукции; — производственно-технологическую, который отображает основное функциональное задача предприятия — диссертация определенной продукции надлежащего качества; — научно-техническую, то есть постоянное ускорение научно-технического прогресса, который материализуется в постоянном улучшении продукции и обновлении технической базы производства; — социальную — как можно более полное заклад потребностей работников предприятия в материальной и духовной сферах; — экологическую — заклад требования воспроизводимости ресурсов и изготовления экологически безопасной (чистой) продукции.

Приоритетность той как второй цели может меняться в зависимости путем экономической политики государства, исторического периода, экологического положения в регионе и мире и тому подобное. В условиях командно административной системы с ее директивным планированием имели пренебрежительность производственно-технологические цели. При переходе к рыночной экономике, с появлением предприятий разных форм собственности, ликвидацией системы жесткого централизованного планирования цилепокладання для предприятии становится заданием его руководства., Эффективность и реальность планов в значительной мере зависит путем степени реализации Принципа Системности. Этот закон требует, воеже планирование охватывало завсегда сферы деятельности предприятия, завсегда тенденции, изменения и обратные связки в его системе. Системный подход должен иметь место относительно обоснования и решения плановых заданий для любом уровне управления. С путем системного анализа можно ответить для таги важны вопросы, как: определения целей и их субординация, параллель альтернативных путей и способов достижения л определенных целей который отличаются одна путем второй сложностью, сроками реализации, социальными последствиями и тому подобное.

• Важной проблемой и предпосылкой жизнеспособности планування’е обеспечения его непрерывности. Принцип непрерывности значит: — поддерживание непрерывной плановой перспективы, формирования и периодическое перемена горизонта планирования, которое зависит путем общих социально-политических и экономических предпосылок, темпов научно-технического прогресса в отрасли, длительности влияния управленческих решений, степени передбачуваности будущего; — взаемопогодження довго-, средне- и краткосрочных планов; — своевременное корегування перспективных и текущих планов, учитывая начальные сигналы о внешних (регион, экономика в целом) и внутренних (внутри самого предприятия) изменения условий ведения хозяйства.

• Одним из важнейших требований прежде плановых решений есть заклад оптимума использования применяемых ресурсов. Использование ресурсов предприятия надо опомниться для потребности, условия и конъюнктуру рынка, интенсификацию производства, внедрения достижений научно-технического прогресса, максимально полную реализацию имеющихся резервов лучшего приложения предметов и орудий труда, организации производства и тому подобное.

• Важной качественной характеристикой плана выступает его сбалансированность, то есть необходимое и достаточное Количественное аналогия между взаимосвязанными разделами и показателями плана. Сбалансированность являет собой определяющее договор обоснованности планов, реальности их выполнения. Главным ее проявлением является аналогия между потребностями в ресурсах и их наличием.

При рыночных условиях, постоянной изменчивости внешней и внутренней среды деятельности предприятия очень гордо создать предпосылки для адекватной динамической сбалансированности и мобильности производства. Даже идеально сбалансирован в незатейливый место намерение не гарантирует, что. в процессе его выполнения не возникнет диспропорций путем влияния разнообразных факторов. Принцип сбалансированности требует также планирование ресурсного обеспечения готовности к скорой и адекватной реакции для изменения в условиях ведения хозяйства.

• Принцип адекватности системы планирования относительно объекта и условий его деятельности выходит с того, который поскольку рыночная область обусловливает постоянную изменчивость продукции предприятия, его производственной и организационной структуры, технологий и факторов производства, постольку методы планирования, показатели и разделы планов, уклад самого процесса их разработки должны неусыпно пересматриваться, а быть необходимости — разрабатываться и привыкать улучшившие как принципиально новые методы и процедуры планирования (табл.12.1).

Таблица 12.1. Уровень рыночной конкуренции и особенности систем планирования деятельности предприятия

Уровень конкуренции

Отсутствие конкуренции или ее мелкий характер

Значительная как в совершенстве развитая конкуренция

Основное отображена в планах предпринимательская цель

Рост прибыли путем увеличения объемов производства и продажи товаров стабильной номенклатуры

Рост прибыли зарахунок увеличения доли рынка, освоения новых рыночных сегментов интенсивного обновления продукции (услуг)

Тип стратегического планирования

Долгосрочное (на 10, 15, 20 лет), екстраполятивного типа, который имеет целью сохранение как умножение в будущем тенденций прошлого относительно факторов производства

Долгосрочное (на период, который определяется уровнем динамизма внешней среды), юинтерполятивного типа, то есть выходя из стратегической цели как системы цстей, который устанавливаются для основе прогнозов развития внешних факторов

Задание тактическое (текущего планирования)

Максимально вероятно использование внутренних резервов производства, наращивания производственного потенциала быть неизменном его назначении

Реализация предпосылок, этапных заданий достижения стратегических целей, максимально быстрая воздействие производства для изменения рыночной конъюнктуры, создания резервов мобильности производства

Система планов предприятия.

При планировании деятельности предприятия разрабатывают ожидание для: разных подразделов предприятия и братский план; всех видов деятельности как целевые планы, что предусматривают загадка согласно какому-то одному направлению работы; разных периодов времени — долго", средне- и краткосрочные. Каждый темперамент плана имеет приманка особенности в методах и порядке его разработки, разные показатели.

Таблица 12.1. Уровень рыночной конкуренции и особенности систем планирования деятельности предприятия

В условиях рынка растущее вес имеет предплановая проробка возможных вариантов развития, действия в будущем внешних и внутренних факторов, то есть Прогнозирование. Как необходим элемент системы планирование, инструмент, который позволяет определить (с определенной вероятностью) будущие качественные и количественные условия деятельности предприятия, прогнозирования разделяется для два направления: 1) прогнозирование внешней среды и 2) прогнозирование внутренних условий деятельности. Первое дух имеет приоритетное вес и должен включать у себя прогнозы: народнохозяйственный, научно-технический, рыночной конъюнктуры и социально-политический. Прогнозирование внутренних условий являет собой последовательную разработку экономического, научно-технического, социального и организационного прогнозов.

В зависимости путем длительности планового периода планирование разделяется для перспективное и текущее.

Перспективное планирование для предприятии охватывает долгосрочное (стратегическое) и среднесрочное. С учетом горизонта планирование перспективный намерение разрабатывается с разной отупению детализации. Долгосрочный намерение выражает наипаче стратегию развития предприятия, в нем представлены решения, которые касаются сфер деятельности и выбора ее направлений. Он имеет более концептуальный темперамент и в нем описательно представлены качественные решения, а необходимый цифровой вещь используется едва для обоснования этих решений. Важнейшими составляющими среднесрочного плана является детальная хронологизация проектов, полная имя виготовлюваной продукции, более конкретные инвестиционные и финансовые показатели. Среднесрочный намерение — это более детализирован ехидный намерение для первые S годы деятельности предприятия. Предел между долгосрочными и среднесрочными планами очень размыт и не может коснеть установлена однозначно. "Длина" планового периода зависит путем степени определенности условий деятельности предприятия, его отраслевой принадлежности, общей экономической ситуации в стране, достоверности первичной информации, качества ее аналитической обработки и тому подобное.

При переходе путем долгосрочного к среднесрочному плану интервальные показатели заменяются для абсолютно определенные, а сами показатели аикористовуються в менее агрегированной форме.

Текущее планирование заключается в разработке планов для всех уровнях управления предприятием и согласно всем направлениям деятельности, а также планов для более короткие периоды ртал, месяц). Разновидностью текущего планирования является оперативно календарное планирование, которое являет собой календарное ввязывание производственного процесса между структурными подразделениями с учетом последовательности и метров технологического процесса.

Ядром (определяющим звеном), системы планов риемства выступает его стратегия развития, быть разработке которой используются результаты анализа его среды, выполнения принятые стратегические ;гичних планов. Эти же результаты, как и выбранная стратегия служат основой для разработки детальных средне и долгосрочных планов (рис.12.1).

Поскольку аналитическая произведение наблюдения должен изменениями в рыночной среде проводятся постоянно, то завсегда может возникнуть занятие внести определенные коррективы как в краткосрочных, как в среднесрочные планы. Существует также вероятность преждевременной разработки новой стратегии предприятия.

Рис. 12.1. Принципиальная план взаимодействия основных блоков процедуры разработки планов деятельности предприятия.

Методии планирование для предприятии. Планирование деятельности предприятия осуществляется с путем разных методов. При выборе методов планирование переносить учитывать определенные требования к ним. Методы планирования должны: во-первых, коснеть адекватными внешним условиям ведения хозяйства, особенностям разных этапов процесса становления и развития рыночных отношений; во-вторых, наиболее переставать учитывать профиль деятельности объекта планирования и разнообразие в средствах и путях достижения главный предпринимательской цели — возвышение прибыли; в-третьих, отличаться в зависимости путем вида розроблюваного плана. Большинство известных методов планирования можно разбирать должен разными признаками.

Результаты классификации методов планирования должен определенными признаками представлены в табл.12.2.

Ресурсный метод планирование, выделенный согласно признаку "Исходная место для разработки плана", с учетом рыночных условий ведения хозяйства и имеющихся ресурсов может привыкать быть монопольном положении предприятия как быть слабо образованный конкуренции. С усилением конкурентной борьбы уже потребности ринкуf желание для продукцию (услуги) становятся исходной позицией, начальным моментом планирования. Предприятие беспричинно выполняет цилепокладання, определяет конец (цели) деятельности и для ее (их) достижения формирует соответствующие планы.

В зависимости путем силы рыночной владычествовать предприятия применяются и разные принципы определения конечного и промежуточных значений плановых показателей. При монопольном положении, отсутствию угрозы со стороны конкурентов затея уверено в том, который развитие в будущем довольно исполняться с сохранением тенденций, которые сложились в прошлом. Промежуточные и конечные (на кончаться планового периода) значения плановых показателей определяются методом экстраполяции — для основе динамики этих показателей в прошлом, допуская, который темпы и пропорции, достигнутые для момент разработки плана будут сохранены в будущем.

Принципиально противоположным является интерполятивний Метод, должен которым затея устанавливает конец для нення в будущем и исходя из нее определяет •ну планового периода и промежуточные плановые показатели

Таблица Классификация методов планирования

Классификационные признаки

Методы планирования

Исходная место для разработки плана • Ресурсный (за возможностями) • Целевой (за потребностями)

Принципы определения плановых показателей • Экстраполяционный • Интерполяционный

Способ расчета плановых показателей • статистический для Попытки (рядовых показателей) • Чинниковий • Нормативный

Согласованность ресурсов и потребностей • . Балансовый • Матричный

Вариантность розроблюваних планов • Одинвариантный (интуитивный) • Поливариантный • Єкономико-математичної оптимизации

Способ, вйконання расчетных операций • Ручной • Механизированный • Автоматизированный

Форма представления плановых показателей • Табличный • Линейно графический • Логико-структурний (сетевой)

То есть в противоположность наступательного движения быть экстраполяции интерполятивний метод предусматривает обратное ход — путем установленной цели и соответствующего конечного значения плановых показателей с вычислением промежуточных их величин.

Для определения степени обоснованности показателей важным является выделение методов планирования согласно способу расчета плановых заданий.

Статистический (рядовых показ­никив) для Попытки метод предусматривает использование фактических статистических данных должен предыдущие годы, средних величин быть установлении плановых показателей. Более обоснованным является фактору/й метод планирования в соответствии с которым плановые значения показателей определяют для основе расчетов влияния важнейших факторов, которые обусловливают изменения этих показателей. Расчеты должен отдельными факторами применяются прежде единственно быть планировании эффективности производства (определении возможных темпов роста производительности труда снижение себестоимости продукции и тому подобное).

Наиболее точным является нормативный метод планирования, суть которого заключается в потому, который плановые показатели рассчитываются для основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменений в результате внедрения организационно технических мероприятий в плановом периоде. Понятно, который применение этого метода для предприятии требует создания соответствующей нормативной базы.

Согласованность быть планировании потребностей с необходимыми ресурсами для их удовольствия обеспечивается с путем балансового метода. Его суть сводится к разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной cтупинню детализации показывают завсегда направления расходования ресурсов в соответствии с потребностями, а во последующий — источники поступления этих ресурсов. В процессе разработки баланса надо коснеть решено такое основное задание: обеспечить общность между указанными двумя частями баланса. Балансы для предприятии разрабатываются для разных видов ресурсов (материальные, трудовые, финансовые). Матричный метод планирования является последующим развитием балансового метода и являет собой конструкция моделей взаимосвязей между производственными подразделами и показателями.

В современных условиях ведения хозяйства для предприятиях обычно разрабатывают не один, а изрядно вариантов плана. Показатели отдельных его разделов (наиболее важных) должны коснеть оптимизированы с путем єкономико-математичного моделирования. На смену традиционному ручному методу планирования с применением самых простых вычислительных средств основанные и получающие распространение более современные — механизированные и автоматизированные из использованием настольных электронных вычислителей, персональных компьютеров и сложных электронно-вычислительных машин (комплексов). Форма представления розраховуваних показателей планов (в виде таблиц, рисунков, схем, сетевых графиков и тому подобное) отображает культуру и наглядность того как другого метода планирования деятельности предприятия.

Стратегия развития предприятия. Миссия и стратегические цели. Эволюция теории и методов управления в условиях растущей изменчивости характера среды деятельности предприятия привела прежде формирования стратегического подхода к управлению, в частности планирование.

Стратегия — это генеральная комплексная опись действий, которая определяет приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и план ресурсов для их достижения. Она формулирует цели и основные пути их достижения таким образом, который затея имеет общее (объединяющий завсегда его подразделы) дух развития. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое планирование — прение осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ согласно определению долгосрочных (на известный период) целей и направлений деятельности предприятия.

Разработка стратегии представляет собой сложный, итеративный прение рассмотрения определенного количества альтернатив развития предприятия, постоянной переоценки и периодической проверки осуществляемой стратегии в зависимости путем состояния среды деятельности.

Миссия и стратегические цели Первым, наиболее существенным определяющим решением быть стратегическом планировании является выбор целей. Система стратегических целей предприятия может быть: • многоуровневой (главная, субподрядные цели нескольких уровней); • неоднородной должен периодом времени (долгосрочные, середне-та краткосрочные цели); • разнообразной согласно содержанию как предметом отображения (производство, коммерческая и социальная деятельность, инновационные и инвестиционные процессы и тому подобное); • неравнозначной должен объектом характеристики (предприятие в целом как его подразделы, группы подразделов).

Основную общую конец предприятия (четко определенную причину существования, основное назначение, дух общественно предпринимательской деятельности) принято бранить Его МИССИЕЙ.

Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действия факторов внешней среды. В процессе выбора затея надо решить, который есть довольно ли его клиентами и какие потребности этих клиентов оно сможет удовлетворить. Это очень важна предпосылка высокой прибыльности предприятия в будущем.

На основе общей миссии предприятия формулируются его стратегические цели. Реальность и эффективность стратегии предприятия довольно обеспечена, если стратегические цели будут: конкретными и измеряемыми; четко сориентированными во времени (когда и какая конец должна коснеть достигнутая); досягаемыми, сбалансированными, ресурсными обеспеченными; одиннаправленными и взаимно поддерживающими.

При разработке стратегии следует устанавливать цели для каждого направления деятельности, которое, согласно мнению предприятия, является важным и уклад которого переносить замечать и контролировать. Но в целом в системе стратегических целей должны быть показатели (абсолютные как относительные), Что характеризуют: рынок товаров и услуг, позицию для нем предприятия; прибыльность деятельности; производство продукции; производственный потенциал; научные исследования и внедрения нововведений; финансы предприятия; эффективность производства; организационную структуру, ее содержание; кадры предприятия; социальную ответственность.

После определения миссии начинается диагностический остановка стратегического планирования. Первым и наиболее важным шагом является изучение внешней среды деятельности предприятия. Анализ внешней среды являет собой непрерывный прение наблюдения, изучения и контроля действия внешних согласно отношению к предприятию факторов для того, воеже кстати и как можно полнее определить возможности и угрозы для предприятия, то есть позитивное и негативное прение внешних факторов — политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и тому подобное. При разработке и осуществимые стратегии большое для предприятия вес имеет выверка рыночных факторов, которые с учетом их высокой степени изменчивости, могут торчмя повлиять для счастье как крах предприятия. Здесь /говорится о микроэкономическом анализе спроса, сейм и уровня конкуренции (табл. 12.3) быть определенной системой показателей.

Методы выбора стратегии Теория и обычай стратегического управления накопила важный испытание оценки и обоснования выбора генеральной таальтернативной стратегии. Их декомпонування и разработки субстратегий.

Рыночные факторы

Основные аналитические показатели

Спрос • Эволюция спроса (стабильность, прение разных факторов, перспективы нового использования) • Размер и размножение сегментов рынка • Характеристика спроса (потребности, мотивация приобретения, эластичность согласно цене, концентрация и повиновение покупателей, надежность каналов распределения)

Предложение •» Производственная мощность продуцентов • Структура расходов (за видами ресурсов - рабочая сила, сырье и материалы; отраслевые особенности) • Организационно экономические, технические и социальные проблемы продукциентив (препятствия для входе и выходе производственных систем, территориально технического обеспечения, технический высота производства, конкурентноспроможнисть, социальные и политические изменения) • Каналы распределения (специфика, размер, динамика) • Финансовая преподавание (особенности круговорота средств, нужда в средствах, способы и источники финансирования)

Конкуренция

Конкуренты (рыночная позиция, частица постоянных расходов, имя производимой продукции, наличие стратегических разработок, строение капиталовложений) • Конкурентное обструкция (существование препятствий для входе системы, опасность санкций со стороны конкурентов) • Заменители продукции (качество, использование) • Клиенты (уровень концентрации, частица покупок в общей сумме расходов, затраты для замену одного поставщика другим, предостережение вертикальной интеграции сверху) • Поставщики (уровень концентрации, разделение продукции, предостережение вертикальной интеграции снизу)

Таблица Показатели микроэкономического анализа рыночных факторов Методы выбора генеральной стратегии можно разделить для две группы: первая — в условиях монопрофильной деятельности как быть узкой гамме продуктов и услуг, которые предлагаются предприятием (методы одинпродуктового анализа); вторая — При диверсифицированном производстве (методы "портфельного" анализа).

Среди методов одинпродуктового анализа наиболее научно обоснованным является метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) впервые реализованный компанией "Дженерал електрик" быть участии Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х годов. В основе метода PIMS лежит моделирование влияния стратегических факторов для показатели эффективности предприятия (в частности рентабельность капиталовложений, валовая прибыль). Модели метода PIMS делают возможными практически важные ответы для разряд вопросов: • какие факторы есть стратегическими и обусловливают разницу в показателях эффективности для разных видов деятельности; • который высота эффективности считается нормальным быть данных рыночных условий для конкретного вида деятельности стратегии; • jik изменятся показатели эффективности определенного вида деятельности быть делянка как другом уровне конкуренции, если довольно иметь место перемена стратегии (ее частичная как полная замена); • какие нужны изменения в стратегии, которые позволят быть существующих рыночных условиях улучшить показатели эффективности конкретного вида деятельности предприятия.

Если метод PIMS и его модели учитывают прение как внешних, беспричинно и внутренних факторов, то метод Кривых освоения, который строится для зависимости размеров расходов для действие путем его объема, отображает прение едва внутренних факторов. В основе методу лежит известная закономерность: размножение масштаба производства вызывает экономию определенных расходов, величина которых не зависит как мало зависит путем изменения количества единиц производимой продукции. К тому же быть освоении производства имеет место отблеск операций, формирования навыков как динамического стереотипа, который также приводит к уменьшению трудозатрат.

При разработке стратегии нового производства количественное определение параметров кривых освоения позволяет предприятию довольно надежный установить: • количественные изменения расходов для действие быть последующем наращивании объемов продукции и сумму ожидаемой прибыли; • сумму дополнительных расходов для освоение; • величина продукции, быть достижении которого данное действие начнет наносить прибыль; • место времени, необходимый для достижение безубыточности нового товара (с учетом его рыночной цены).

Логично связан с методом кривых освоения вдобавок наедине метод разработки стратегии предприятия — метод цикла жизни изделия (товару). За место своего существования изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад.

Перед принятием стратегического решения относительно конкретного изделию проводится идентификация стадии Мгновенного цикла. В процессе идентификации одну стадию ^ризняють путем второй с путем таких показателей, как барыш роста объемов продажи (производства), наличность конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и тому подобное.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. В частности, для стадии роста такиив направлением служит маркетинговая смелый (наступательные объявление и активное товаропросування; ремонт распределении товара, адекватное реакции спроса ценообразования и тому подобное). При вступлении в стадию зрелости для запевало намерение висуваютьс показатели эффективности производства и коммерческое деятельности (оптимальное использование производственной потенциалу, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение расходов для исследовательские работы согласно даном| изделию). С целью наиболее полного учета внешних факторов строится матрица, одним образовывающих показателей которой есть характеристика конкурента позиции данного изделия

Метод разработки стратегии предприятия для осной циклических характеристик жизни изделия (товару) дает змог) во-первых, с накоплением определенного опыта розробот стандартизированы рекомендации относительно стратегических приоритете и действий для каждого цикла (стадии); во-вторых, створии благоприятные условия . для формирования текущих плане деятельности предприятия.

Практически завсегда методы портфельного анализа и вибор стратегии предприятия в условиях диверсификованог производства являются матричными, их использование проходии должен одинаковой схемой: как правило, строится матрица, и одной осе которой размещаются оценки перспектив розвит» рынка, для последующий — критика конкурентоспроможнос соответствующего беспричинно называемого стратегического средоточие ведения хозяйства (СЦГ). Определяют миссию и цели каждой такого центра, генеральную стратегию и ее субстратен Стратегические ожидание каждого СЦГ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом. Главное различие разных матричных методов сводится к показателям, используемым для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦГ. Учитывая это наиболее простым и распространенным считается метод, предложенный Бостонской консультатив­ной группой (фирмой), — БКГ. Показателями, которые формируют оценочную матрицу должен этим методом, служат темп роста и контролируемая данным предприятием относительная будущность рынка.

Оценочный план СЦГ согласно отмеченным двум показателям дает дерзать выделить четыре их категории; • первая — с высокими темпами роста и значительной долей рынка; • вторая — с высоким потенциальным ростом и низкой рыночной частицей; • третья — с низкими темпами роста, единственно высокой долей рынка; • четвертая — с низкими потенциальными ростом частицей рынка.

Каждая разряд имеет определенные постоянные характеристики как условия выбора стратегии для данного СЦГ и предприятия ви целому. Для первой и последующий категорий проблем» стратегического выбора относительно простая: осуществить необходимая капиталовложение как максимизувати поступление наличности Наиболее сложным заданием относительно принять стратегического решения есть третья категория. Для увеличении доли рынка этого изделия нужны велик капиталовложения, которые в ход значительного времени (стадв внедрение, рост) не будут наносить адекватное отдаче. Существует важный опасность таких капиталовложение ; поскольку перемена может не выдержать конкуренции 4 перейти в четвертую категорию. Главное в данном случае сводится к выбору момента для принятия решения о резком увеличении как прекращении финансирования этого проекта. От изделий четвертой категории рекомендуется выдаваться как можно скорее.

Наиболее желаемой для предприятия последовательностью перехода изделий из одной категории в другую является такая: из третьей в первую, а впоследствии в друге, а уже впоследствии этого, если это неминуемо, — в четвертую. Одним из важнейших заданий стратегического планирования есть работа сбалансированное (с учетом долгосрочной перспективы) портфелю, набору видов продукции как направлений бизнеса, который организационно сгруппированные в СЦГ. Конечно, сбалансированный кошель должен иметь: изрядно вторых категорий, которые приносят основную массу прибыли; одну (две) — третьих, которые должны довольно дерзать перейти в первую; изрядно первых категорий, которые развиваются, растут и переходят в друге; по меньшей мере — четвертых.

Среди матричных методов известным является также метод консультационной группы "Мак-Кинси", в котором основными оценочными показателями служат конкурентная место СЦГ (слабая, средняя, сильная) та прелесть рынка (аналогичные три оценки). За этим методом изучают и анализируют специфическое прение для каждом рынке определенной совокупности факторов. К ним относятся: вместимость и темпы роста рынка; динамика уровня цен; будущность контролируемого предприятием рынка; цикличность попившую;тенденция изменения количества конкурентов; концентрация; лереваги лидеров отрасли; темпы роста прибылей лидеров; состояние трудовых ресурсов; правовые особенности; социально-политическая положение и тому подобное.

После оценочного распределения и построения матрицы становится возможным определение основных направлений развития предприятия (табл. 12.5).

Таблица Основные стратегические направления развитию предприятия должен методом "Мак-Кинси"

Конкурентная позиция

Привлекательность сектору ривабливисть сектору

Сильная

Средняя

Слабая

Сильная

Что-нибудь надрываться позицию лидера

Поддерживать позицию лидера создавать условия для развития

Увеличивать прибыльность

Средняя

Увеличивать усилие. Угроза коснеть вытесненным

Увеличивать прибыльность (осмотрительно)

Поэтапный выход

Слабая

Удвоить ставку как отказаться

Оставлять рынок поэтапно и прогрессируя

Деинвестування

Среди матричных методов определения генеральных стратегий известными является также (в дужках указаны показатели, которые формируют матрицу): • братский ехидный метод Портера (стратегические переваги/стратегични цели); • метод консультационной группы Артур Д.Литлл (стадия жизненного циклу/конкурентна позиция); • метод консультационной группы Шелл (потенциальный рынок/мощность предприятия).

разновидности Базовая стратегия как генеральная стратегий дух является стержнем будь-якоп стратегического плана предприятия, и соответствия с циклом розвитк: предприятия можно выбрать одну из таких базовив стратегий); • стратегию роста, который выражает намерение предприятия увеличивать объемы продажа, прибыли капиталовложений и тому подобное; • стратегию стабилизации — смелый предприятия в условиях ощутимой нестабильности объемов продажа и прибыли; • стратегию выживания — чисто оборонная стратегия, которая применяется быть условии глубокого кризиса деятельности предприятия.

В рамках выбранной базовой стратегии возможны изрядно направлений действий, которые принято бранить стратегическими альтернативами (табл. 12. 6).

Таблица 12.6. Возможны варианты стратегических альтернатив

Разновидность базовой стратегии

Критерии определения характера стратегии

Стратегические альтернативы 1. Стратегия роста (наступательная) 1. Объем продажа 2. Доход 3. Доля рынка 4. Скорость роста

Интенсификация рынка: понимание для новые рынки, расширение присутствия, географическая экспансия

Диверсификация: вертикальная, горизонтальная, попутная

Мижфирменне помощь и кооперация

Внешнеэкономическая деятельность 2. Стратегия стабилизации (наступательно оборонная) 1. Доход для величина продажа .2. Доход для активы 3. Доход для акции 4. Скорость оживления

Экономия: ревизия расходов, консолидация, оживление

Сдвиг: уменьшение потерь, возобновления дохода, активизация финансовой деятельности

Обеспечение постоянства: селективность, балансирование для рынках, финансовая экономия 3. Стратегия выживания (оборонная) Критический анализ: продуктов и рынков - финансового состояния - управление

Перестройка маркетинговой деятельности: нежелание товара, экспансия для основе рынка и тому подобное

Перестройка системы управления Финансовая перестройка

Реализация базовой и альтернативных стратегий Ограждается последующей Их конкретизацией и разработкой Функциональных и ресурсных субстратегий. Для этой цели выполняется действие декомпонування: заказ и цели, базовая и альтернативные стратегии должны встречать отображение в соответствующих планах деятельности предприятия, которые желание предусматривали функциональное и ресурсное заклад их реализации.

Большое наличность факторов (функциональных и ресурсных) потенциально может влагать для достижение стратегических целей. Состав функциональных и ресурсных субстратегий, как и иждивение и опись показателей каждой из них, зависит путем выбранных миссии, целей, базовой и альтернативных стратегий.

В общем случае к функциональным стратегиям (субстратегий) относят: • стратегию научно-исследовательских и экспериментально внедряющих работ; • производственную стратегию; • маркетинговую стратегию. В группу стратегий ресурсного обеспечения включают: • стратегию кадров и социального развития; • стратегию технического развития; • стратегию материально-технического обеспечения; • финансовую стратегию; • организационную стратегию; • инвестиционную стратегию.

Каждая субстратегия, как правило, вмещает: 1) цели, условию и основные направления деятельности в той как второй сфере, конечное результаты согласно функциональным стратегиям как прение для ЦИ результаты, который должен коснеть осуществленным быть воплощенным ресурсных стратегий; 2) метода и последовательность (в пространстве и времени) решения качественных и количественных завданв долгосрочных планов; разряд мероприятий, адекватнйи назначению субстратегии, которая обеспечит достижение установленной цели.

Субстратегии являются органической составной частью единственной целого — общей стратегии развитию предприятия. Поэтому и переносить заниматься и реализовывать как взаимосвязанные, взаимообусловленные и согласованы элементы интегрированного комплекса. Такое согласование отбивает конец применения итеративного способа разработки и уточнения стратегии развития предприятия.

Отличие между стратегическим и тактическим планированием Составления средне- и краткосрочных планов относится к тактического планирования деятельности любого предприятия, которое должен определенными признаками существенно отличается путем разработки и практического осуществления стратегии его развития.

Однозначно установить различие между стратегическим и тактическим планированием деятельности предприятия невозможно. Натомнисть существует воеже желание три аспекта этого отличия.

• Первый ~ часовой: чем более отдаленные последствия имеет намерение и тяжелее путем него отказаться, тем более стратегическим он е. Это значит, который стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут отражаться в ход длительного периода и которые трудно исправить. Тактические же ожидание конкретизируют и дополняют его; * Второй — должен охватыванием сфер влияния: стратегическое планирование оказывает более широкое и более глубокое прение для смелый предприятия, а тактическое есть вузькоспрямованим.

• Третий — сущно содержательный: если стратегические • ожидание очерчивают миссию и подчинены ей цели • деятельности предприятия, а также принципиально важные • имущество их достижения, то тактические должны определить всю сложность практических средств, необходимых для осуществления намеченных целей.

Следовательно, завсегда существует определенная относительность, условность в распределении часовых горизонтов планирования и сообразно плановых документов стратегического значения и тактического; обеспечение, для довго-, средне- и краткосрочные планы. Но существующая обычай годового планирования определила место в наедине год как наиболее приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные ожидание разрабатываются для место в изрядно лет, обыкновенный для конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического плана. Можно утверждать, который среднесрочный намерение — это количественно определена для известный место стратегия предприятия согласно всех как важнейших субстратегиях.

Содержание тактических планов Среднесрочный и краткосрочный ожидание взаимосвязаны, который проявля­еться прежде единственно в одинаковом, как правило, составе их разделов. В практкц ведение хозяйства выделяют определенную сложность главный разделов планов предприятия.

1. Маркетинговая деятельность: ожидание маркетинга дл

2. Производственная деятельность: диссертация продукции в натуральном и стоимостном выражении, обоснование производственной программы предприятия.

3. Научно-исследовательские, конструкторско-технологические и экспериментально внедряющие работы: мероприятия согласно созданию и освоению новых изделий, которые выпускаются; внедрение новых технологий и тому подобное.

4. Труд, кадры, социальное развитие коллектива: рост производительности труда, наличность персонала, фонд заработной платы, дополнительные потребности и источники и способы их удовольствия, мероприятия согласно улучшению условий труда и быта работников социально-культурного развития.

5. Капиталовложение и капитальное строительство: объемы капиталовложений, строительных, строительно-монтажных работ, работ согласно реконструкции и техническому перевооружению предприятия, введения в прение основных фондов, производственных мощностей непроизводственного назначения.

6. Материально-техническое обеспечение: потребности в материально-технических ресурсах должен полным их перечнем, источники удовлетворения этих потребностей.

7. Организация предприятия: мероприятия согласно усовершенствованию форм и методов организации производства, труда и управления, структурная перестройка предприятия.

8. Природоохранная деятельность: комплекс мероприятий согласно охране и рациональному использованию водных, минеральных ресурсов, земли и воздуха.

9- Внешнеэкономическая деятельность: натуральные единственно стоимостные показатели всей деятельности, ожидаемые результаты експортно-мпортних операций.

10 Затраты, прибыль, рентабельность: себестоимость основных изделий, валовой, товарной и реализованной продукции; сметы расходов должен разными направлениями, польза и рентабельность согласно видам деятельности и в целом согласно предприятию.

11. Финансовая деятельность: баланс доходов и расходов, взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения и тому подобное.

Показатели планов Определяя иждивение планов, следует обосновать логику разделов и круг показателей, путем которые выражаются плановые задания. Показатели характеризу иждивение планов, условия их выполнения; они являются также основой оценки деятельности предприятия.

Вся преподавание показателей планов может коснеть разделена определенными признаками для группы. Наиболее суттевами из цта признаков есть экономическое содержание, задача и образ характеристики предмета.

За экономическим содержанием показатели делятся натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы выражения материального вещества и обоснования плана! наличность продукции, которая производится, необходимы материалы с их видами, обстановка и т.п. Стоимостные показатель» используются для характеристики общих обсягии производства, темпов его развития, размеров расходов, доходиинш. Между натуральными и стоимостными показателями исну« тесная соединение и взаимозависимость. Стоимостные показным рассчитываются для основе натуральных, единственно в тот же чае быть помощи обобщенной стоимостной оценки расходов результатов стимулируют использование ресурсов, растет эффективности производства.

За экономическим назначением показатели делят количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные обся производства и ресурсов, которые потребляются: величина продуки материалов, производственные фонды, наличность работающих тощи,1 Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и единственно процесса производства. Это такие показатели, как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции и тому подобное.

Кое-что подобные результаты классификации плановых показателей дает их план согласно способу характеристики предмета. По этому признаку выделяют абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то как другое явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое параллель дают дерзать относительные показатели. Например, наличность работающих как надежный показатель, дает информацию о размере использования фактора живого труда, единственно если сей показатель соотнести к объему производства как поривнять величина производства с количеством работающих, то одержимо относительный показатель трудоемкости единицы продукции как производительности труда одного работающего.

Выбор системы плановых показателей деятельности предприятия является одной из самых главных проблем методологии планирования. И эта вопрос становится вдобавок важнее быть изменении места, роли и характера планирования в хозяйственном механизме быть переходе для рыночные принципы.

Показатели планов.

Тактическая и оперативное планирование, главный и системы.

Содержание и задание. Оперативное планирование есть, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а из второго — выступает как способ выполнения долго, средне- и краткосрочных планов °Дин из рычагов текущего управления производством. Требования К оперативному планированию в динамических условиях рыночной среды, существенным чином растут.

В процессе оперативного планирования выполняется детальная разработка планов предприятия и его подразделе" • отдельных производств, цехов, производственных участков, бригад, даже рабочих мест, для короткие промежутки времени — месяц; декаду рабочую неделю, сутки, изменение. При этом разработка планов органически совмещается с решением вопросов организации их выполнения и текущей регуляции. Таким образом, оперативное планирование являет собой важен причина повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное планирование совмещает в себе два направления работы. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные ожидание и графика изготовления и выпуска продукции, называется календарным планированием. Второе дух включает у себя работы, которые необходимы для бесспорного оперативного учета, контроля и регуляции выполнения оперативных планов и аллюр производства. .цей дух достало речь диспетчеризации’.

При оперативном планировании должны дерзать такие основные задания: • заклад уклад плана производственной деятельности го выпуска плановой продукции в запланированные сроки быть равномерной работе всех подразделов предприятия; • установление режима работы предприятия, которое способствует наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочих" • максимальное сокращение длительности производственного цикла и объемов незавершенного производства., Оперативное планирование осуществляется в масштабе единственно предприятия согласно цехам (межцеховое) и отдельных цехов — согласно участкам и рабочим местам (внутрицеховое).

Межцеховое оперативное планирование имеет за мету обеспечить зкоординовану смелый и необходимы производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, отделочных, сборочных) и из учетом их функций — основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цеха. Но главным заданиям межцехового оперативного планирования надо коснеть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает у себя разработку календарных планов производства для участков и контроль их выполнения, план работ согласно участкам, доведение прежде рабочих мест, оперативная регуляция производственных процессов.

Системы оперативного планирования Основными элементами оперативного планирования являются: планово учетные единицы измерения продукции; планово учетные периоды, для которые разрабатываются оперативные планы; нормативы продвижения производства (партии запуска-выпуска деталей, необходимые запасы незавершенного производства и длительность опережений).

В практике ведения хозяйства различают три основных системы оперативного планирования: итодетальну, комплектную и для заказ. Выбор применения каждой системы °перативно-виробничого планирования определяют типом биробнйцтва, составом и особенностями продукции и тому подобное. При этом первенство отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно разрешать загадка оперативного планирования.

• Подетольна преподавание должен планово-обликов единицу использует подробность определенного наименования. . зависимости путем особенностей других элементов и организау самого процесса оперативной регуляции найбильи) распространенными разновидностями подетальной системы является: складская система, быть которой высота загрузки аналогия выпуска продукции определяются необхиднис поддержания складских запасов определенных размеров. Эта систен имеет значение быть большом количестве применяемых щ изготовлении продукции стандартных (унифицированных) узлов деталей; система планирования должен нормами технологических запасов которая предусматривает установление постоянной насыщенности завсегда стадий производственного процесса необходимыми запасами полуфабрикатов (деталей, узлов) и суровое дотриманнд расчетного уровня этих запасов для каждого цеха. преподавание применяется в условиях серийного крупносерийного производства; система планирования должен сроками подачи, в основе яком .знаходяться установлены сроки запуска и выпуска партиид деталей с учетом их технологических запасов и строкиид межцеховых подач. в условиях серийного и крупносерийного производства сроки могут пересматриваться ведомство некогда быть разработке оперативных планов. В массовом производстве устанавливаются стандартные сроки; система планирования должен тактом потока базируется синхронизации деятельности всех производственных подразделов установлении единственного такта выпуска готовой продукции. Такая преподавание применяется в массовом производстве с широким, использованием текущих методов организации производственных процессов.

• Комплектная система. За своей сутью отличается путем других тем, который в ней должен планово учетную единицу служит объединенный должен определенными признаками ассортимент деталей (узлов). Наиболее распространенными ее подсистемами комплектно узловая, комплектно групповая, машинокомплект-на.

Комплектно узловая подсистема должен планово учетную единицу имеет узловой комплект, в который входят детали одного сборочного узла. Эта преподавание характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом.

Комплектно групповая подсистема может привыкать в тех случаях, если изготовляются детали (узлы), которые имеют братский технологический процесс, одинаковую периодичность запуска-выпуска и сроки подачи для следующую стадию. Машинокомплектна подсистема — наиболее простая потому, который ее планово учетной единицей является машинокомплект, то есть надежный ассортимент деталей, который производится тем как другим цехом для определенного изделия (машины). Эта преподавание может привыкать быть производстве несложных изделий, с небольшим количеством деталей.

• Система оперативного планирования для заказ характеризуется установлением конкретных сроков запуска-выпуска изделий согласно каждому заказу. Заказ и является планово учетной единицей для предприятия в целому, а для отдельных цехов — комплекты Деталей, узлов для определенных заказов. Применяется эта преподавание в единичном и дрибносерийному производствах, где практикуются мелкие и разнообразные заказы. Ее °собливисть заключается в том, который охватывается поселение прение выполнения заказа: путем подготовки производства к выпуску готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская занятие (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее (его) положены задания: обеспечение выполнения графиков производства во всех подразделах; контроль должен ритмичной и достаточной загрузкой всех рабочих мест; своевременное выявление, быстрое устранение, согласно можливости- предотвращение простоев, перерывов в работе; использование технологических и страховых запасов в случае начало перебоев в производстве.