Сравнительный разделение технологии управления персоналом, управления кадрами, персоналом, человеческими ресурсами


Концепция управления персоналом предприятия - это порядок теоретико-методологичних взглядов для воспринятие и заключение сущности, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно практических подходов перед формирования механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее пора составляет растущая занятие разговоры работника, знания его мотивационных установок, умения их выделывать и метить в соответствии с заданиями, которые стоят перед предприятием.

Изменение экономической и политической систем Украины в 90-ые годы одновременно предоставили большие возможности и содержат серьезные угрозы для существования каждой личности, вносят большой степень неопределенности в житьебытье практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение, поскольку позволяет реализовать, обобщить поместительный спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора сенат построении системы управления персоналом. Выходя для домотканный и мировой товарный рынки руководители предприятий сталкиваются с неприспособленностью опыта работы с кадрами сенат плановой экономике к новым условиям ведения хозяйства. Не изза таких позитивных аспектов, исправный гарантированность занятости, социальная защита работников, в советской системе кадрового менеджмента были такие негативные аспекты как:

Отсутствие системы отбора работников (потому сколько существовало централизованное деление выпускников учебных заведений).

Принятие для руководящие должности согласно партийному признаку.

Отсутствие системы мотивации и стимулирования эффективной работы (через бытие систему перераспределения результатов труда исправный в середине предприятия, беспричинно и в государстве в целом).

Менеджмент украинских предприятий поставлен перед необходимостью реформирование системы кадрового менеджмента в целом, необходимостью разработки философии кадрового менеджмента своих предприятий.

Укрупненно можно выделить три фактора, которые влияют для работников предприятия:

Иерархическая строение предприятия - где основным средством влияния является порядок власти-подчиненности, принуждения и контроля.

Культура, то есть шкала ценностей, выработанных обществом предприятием либо группой лиц, социальные нормы, которые регламентируют действия личности, принуждают индивида напирать себя так, а не или без заметного давления.

Рынок - козни равноправных отношений, которые базируются для покупке-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы влияния - понятия довольно сложны и для практике иногда применяются отдельно. Характер, закал экономической ситуации для предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет.

При переходе к рынку предприятия долго отходят посредством иерархического управления, жесткого административного влияния, практически неограниченной исполнительной начальник к рыночным взаимоотношениям, отношением собственности, сколько базируются для экономических методах. Именно посему растет значение опыта заграничных предприятий сенат разработке подходов к приоритету ценностей.

Анализируя развитие тематики кадрового менеджмента для рынке учебных пособий постсоветских стран, можно заметить, сколько прежде к читателю попадали исключительно переводные издания, которые хоть и помогли расширить тематические пределы отечественного управления, впрочем не давали практические советы, применимые к экономическим реалиям Украины. Среди данных переводных изданий врозь следует выделить книжки написанные такими известными менеджерами, исправный Г.Форд, Ли Якокка. В конечном итоге, едва с 1998 возраст начали воспитывать учебники российских и украинских авторов, которые базируясь для обобщенном опыте зарубежных фирм, формулировали концепционные положения отечественного менеджмента персонала.

Заданием работы является испытывать специфику кадровой работы для предприятиях США, Европы и Японии. Определить общие и отличные черты, собирать для основе обобщения позитивных элементов дерево целей системы управления персоналом украинского предприятия.

1 АМЕРИКАНСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Во всем мире соглашаться поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, сколько инвестиции в нововведение обстановка не приводят к повышению производительности труды, если не учитывается "человеческий фактор", то есть если одновременно не осуществляются большие вложения капитала в подготовку персонала, создания резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, исключая того, изделие новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности) реорганизацию подготовки и повышение квалификации персонала с ориентацией для системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, для оплату труда исходя из производственных потребностей, для стимулирование инициативы и привлечение в перекоры принятия решений, в дробь числе направленных для повышение качества обслуживания потребителей.

Структура управления американской корпорацией представлена для рис. 1.1.

Большие нововведения в управлении американскими компаниями — введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использованию бригадных методов организации труда.

Проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами в США вовек надобилось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем господство наемным персоналом в США находятся около самым сильным влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределения прибавочной стоимости (прибыли). Много принципов организации кадровой работы в США сложились в специфических американ ских условиях и существенно отличаются посредством подходов, практикуемих, например, в западноевропейских странах и Японии.

Американская порядок основана для рассмотрении деятельности согласно управлению исправный самостоятельной профессии и наличия самой развинутой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, которые обеспечивают широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющие. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, которая осложняет проблему формирования резерва кадров’. В американском управлении гораздо выше прослойка "дже-нералистив", то есть исполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны дружить компетентные и в технику, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и тому подобное Широко используются программно целевые, матричные структуры управления, которые требуют развития особенных навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении руководителей высшего и среднего уровней. Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны для индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются исправный около воздействием объективных требований, беспричинно и для почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и тому подобное Американские доктрина и клиент кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной мере учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно борзо приспосабливаются к ним, вбирают у себя много выводов экономической науки, социологии и социальной психологии, первый практики управления. Это позволяет выделить в них разряд аспектов, которые заслуживают внимания.

Высших руководителей владельцы фирм рассматривают исправный полномочных представителей своих интересов, которые действительно получают не исключительно заработную плату, впрочем и полновесную частицу посредством прибыли предприятия. Отбор, сенат и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта занятие полагается торчмя для членов совета директоров компании. Формы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, для минимально используя пора руководителя, дать ему апогей полезных сводок и навыков.

Управляющие среднего уровня составляют больше исключительно многочисленный разряд в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются из одних должностей для других, из них формируется запас кадров для высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня в больших организациях создаются комплексные системы кадровой работы, которые охватывают: планирование обеспечения фирмы руководящими кадрами, их "карьеры" и продвижения конкурсный выбор кандидатов для замещение вакантных руководящих должностей формальную (основанную для четких критериях) оценку результатов труда работников, а также их профессиональных, деловых и личных качеств регулярную процедуру оценки всех управляющих среднего уровня сенат личном участии в ней высших руководителей активное проведение переподготовки и повышение квалификации управляющие с учетом перспектив их продвижения.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих либо молодых специалистов, большинство из сколько в инициатор единожды становятся для должность, которая предусматривает руководство людьми. При формировании резерва кадров для эти должности ставятся такие главные задачи, исправный выбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний согласно управлению, а также эффективное введение в должность.

При формировании резерва руководящих кадров много американских корпораций применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие ожидание оформляются в виде беспричинно называемых программ "управление карьерой руководителей" и программ "управление человеческими ресурсами". Наиболее характерны их черты: во-первых, заведомый и детализированный учет руководящих должностей, сколько в будущем окажутся для данной фирме вакантными, во-вторых, индивидуальное "планирование карьеры" каждого руководителя и специалиста, сколько составляет в резерве для продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата для должность, изделие стимулов к повышение эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности.

Типичная перечень "управление карьерой руководителя" включает: определение потребности фирмы в кадрах высшей квалификации для 5 лет ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей собеседование с работниками согласно поводу перспектив их продвижения, выявления их личных склонностей, консультирования работников их начальниками согласно этим вопросам определение потребности в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составления индивидуальных планов "развития управляющих" (включая образцовое заключение должности, которая может в перспективе захватить настоящий либо вожак специалист, составление плана его переподготовки и повышения квалификации, стажировки во внешних организациях, временного занятия других должностей в той же фирме для расширения кругозора и нагромождения опыта работы и тому подобное).

Кадровые здание многих фирм составляют для пятилетний место схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая занятие согласно стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит довольно большой непрямой эффект, потому сколько стимулирует более интенсивную работу данного либо руководителя специалиста над собой, сколько почасту дает позитивный итог и сенат его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

Очень большое значение в американской практике уделяется отбору и проверке (тестированию) кандидатов для руководящие должности для всех уровнях руководства. При замещении должностей высших руководителей это заключается, исправный правило, у тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата для должность. Руководство компаний держит перекоры пидбора руководителей более высокого и частично среднего звена около контролем. С этой целью в большинства большие и средние корпораций созданы комитеты согласно назначениям исправный постоянные секции совета директоров, в которых включаются члены совета директоров, которые владеют наибольшим опытом и авторитетом.

Если возникает договор в поиске кандидата для ту либо другую руководящую договор вне корпорации (приблизительно 1/3 американских фирмы прибегает к этому), то руководство фирмы почасту обращается к помощи консультативных фирм. Последние отыскивают кандидатов для вакантные должности и выступают гарантами их соответствия выдвинутым требованиям.

Важны функции в отборе кандидатов для руководящие должности в нижнем (реже в среднем) управленческому звену выполняют центры оценки, основная задача которых, - афишировать работников, способных к управлению, и объективно оценивать их способности.

По итогам оценки складывается обильный мнение сравнительный обнаруженных качествах кандидата для должность, его сильных и слабых сторонах, сколько после сохраняется в личном деле. Рекомендацию для участия в такой программе обычно дают начальники, которые торчмя знают либо рабочего сколько служит, впрочем разряд больших компаний начинает догадываться всех желающих кончаться такого рода проверку.

Другое закваска в практике формирования и использования резерва кадров - значительное расширение практики конкурсного отбора кандидатов для замещение вакантных должностей руководителей низшего и среднего уровней. До 90 % промышленных компаний публикуют для широкого круга работников информацию сравнительный имеется либо ожидаемую вакантную должности и о требованиях к ним. В ряде случаев фирмы некогда собирают из сотрудников заявки о том, какую договор помощник хотел желание в будущем занять. Одна из серьезных проблем, которые возникают сенат назначении для должности в высшем и среднем уровнях руководства, - разногласие, которое почасту наблюдается, между требованиями к руководителю, которые выплывают с данной конкретной должности, и тем фактическим образованием и предыдущим опытом, которыми владеет сотрудник, зачисленный в запас для продвижение. Американцы считают, сколько задача даже талантливого администратора для должность, которая не отвечает его профилю, чреватое пагубними последствиями для организации, а длительное эмпирическое доход необходимых знаний и навыков — настоящий неэффективный маршрут "развития управляющего".

Ведущую занятие в преодолении этого разрыва играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с посредством внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и притянутых преподавателей, которые ежегодно учат почти 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющие среднего уровня. Однако для подготовки руководящих кадров высшей квалификации используются главным образом внешние семинары и программы образования в области управления.

Формируя запас кадров, большинство больших фирм предпочитают метить для двухгодичную подготовку с отрывом посредством производства сотрудников в возрасте 25 — 30 годов с высшим образованием и стажем работы для фирме не менее трех лет, хоть для некоторых предпочтительно престижных программ отбираются более опытные сотрудники 35 — 40-летнего возраста. Отбор кандидатур осуществляется с учетом данных выдвинутых лиц, а также индивидуальных результатов оценки их труда затем последние 2—3 года.

При формировании резерва кадров для продвижение в должности: во-первых, для каждого кандидата для продвижение складывается (часто в рамках внутрифирменного плана работы с резервом кадров) личный церемония повышения квалификации в зависимости посредством недостатка знаний, сколько оказывается, в конкретных областях, с учетом чего выбирается назидательный очаг для переподготовки и строится назидательный процесс во-вторых, в процессе учебы вовек больше внимания уделяется в прибавление к освоению новых знаний развития навыков собственно управленческой деятельности, то есть принятие решений, делового поведения, работы с людьми и тому подобное

Однако американский опыт показал, сколько учебные программы согласно "развитию управляющих" сенат всей их важности могут едва либо создать же укрепить основу для выполнения руководителем его функций в современных условиях. Получен же опыт практической работы не может дружить ничем замененный, и потому должен нарочито снаряжаться доход управляющими (менеджерами) разнообразных управленческих навыков. Для этого везде используется беспричинно називана ротация управленческого персонала, сенат которой соискатель для повышение планомерно перемещается из одного подраздела компании в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделами компании в разных регионах США и затем рубежом, а также между разными согласно отраслевом профиле либо отделениями производствами для фирме. Ротация рассматривается исправный главный метод подготовки управляющие — "дженералистив", сколько имеют поместительный профиль, преодоление функциональной (чисто инженерной, экономический, сбытовый) ограниченности их взглядов для проблемы, с которыми сталкивается компания.

Типичный плохой вожак американской компании к назначению для договор либо президента вице-президента уже проделал, исправный правило, в трех-четыре разных службах. Лишь 1/5 руководителей в американской промышленности работают всю свою житьебытье в одной функциональной сфере деятельности (в Великобритании эта частица составляет 43%, а в Японии она вторично ниже, чем в США). В итоге сей опыт, накопленный в ходе практической работы, становится более важным фактором сенат назначении для руководящую должность, чем качество базового образования, полученного в либо вузе в программах повышения квалификации.

Планомерное перемещение перспективных молодых руководителей из одних должностей для других начинается, исправный правило, заблаговременно, если они находятся для руководящих должностях в средних звеньях. Кроме планомерной изменения должностей, предусматриваются соответствующее повышение их квалификации и переподготовка.

Следующий метод достижения соответствия кандидата для руководящую договор требованиям, которая выплывает из ее - длительное поэтапное введение в должность. Опыт показывает, сколько для работников со стороны (особенно против молодых), выдвинутых для руководящую договор среднего уровня, срок приспособления к специфике деятельности фирмы и ознакомление с особенностями ее производства может доставать 12—18 месяцев даже для специалистов высокой квалификации, которые получили профессиональную апогей магистра и имеют стаж работы.

Годовой место введения в договор рассматривается одновременно и исправный срок экзамена согласно определению способности кандидата со стороны захватить должность, для которую он планируется. В сей место может дружить эффективно осуществлена также ротация работника — предоставления ему возможности поработать согласно нескольку месяцев для должностях, смежных с его будущим назначением.

Формирование резерва руководящих кадров тесно связано с общей системой оплаты и стимулирования работников и их продвижения в должности. Повышение в либо должности существенное нарастание оплаты рассматриваются в американской практике вместе — исправный главные формы поощрения работников аппарата управления.

Исходя из выводов социальных психологов, разряд фирм сенат составлении пятилетних планов кадровой работы разделяет руководителей и специалистов для три категории: досягнувши отличных результатов труда затем год и досягнувши великий потенциал для продвижение (для этой категории должен исполняться воздаяние не реже некогда в полтора года) какие владеют отличным уровнем согласно одному из двух названных параметров и удовлетворительным уровнем согласно другому (поощрение — один единожды в три года) какие владеют удовлетворительным уровнем согласно обоим названным параметрам (поощрение - один единожды в пять лет).

В некоторых системах каждому работнику присваивается (секретно) код его "ценности для фирмы" согласно пятибальной системе: 5 - отход был желание непоправимой потерей для фирмы 4 - работника зело трудно заменить 3 - работника можно заменить 2 - отход работника существенно не отразится для результатах деятельности фирмы 1 - поденщик повинен дружить освобожденный.

Соответственно строится кадровая политика относительно руководителей и специалистов.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США — центральный элемент всей кадровой политики относительно них. Она незаметно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (что предусматривает премирование согласно установленным нормативам всех работников подраздела затем детище планового задания беспричинно посредством их личного взноса).

Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служит для установления размеру оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности либо повышения перемещения, выявления недостатков в организации труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки. Практическое внедрение такого подхода допускает наличие четкая сформулированных критериев качеств индивидуальной работы либо руководителя специалиста.

Как правило, для оценки формируется подходящий коллегиальный мотив (комитет), в круг которого входят представители высшего руководства либо фирмы министерства, представители кадровой службы, непосредственные начальники оцениваемых работников, один из представителей той же профессионально квалификационной группы, сколько и оцениваемые работники. На ряду фирм высшее руководство вторично более непосредственное принимает покровительство в оценке руководителей среднего уровня. Да, в корпорации "Дженерал моторс" 6,5 тысяч ее руководителей получают оценку сенат личном участии главы корпорации, шести старших вице-президентов ее и десять групповых (курирующие маломальски отделений) вице-президентов. Процедура оценки осуществляется дважды в год в путешествие 6-дневной сессии, которая длится без перерыва. Примечательно, сколько во многих системах степень оценки руководителя связанного с гарантированным либо поощрением же наказанием.

Американская клиент в ее наиболее современных и передовым с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует поместительный депо новейших форм и методов работы с резервом руководящих кадров. Они тесно соглашаются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в дробь числе с дифференцированным премированием.

Основой проведения гибкой кадровой политики, которая составляет в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном введении в должность, применении ротации и беспричинно далее, есть выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых целевым назначением. Роль и значение кадровых служб безвыездно растут, а заработная налог вице-президентов согласно кадрам в соответствии с собеседованиями исключительно согласно последнему пятилетию выросла для 60 - 80%.

Внедрение современных форм и методов работы с руководящими кадрами должен артачиться для всеобщий великий степень организации труда и управления, которое предусматривает наличие в организации разработанных должностных инструкций, критериев и процедур оценки персонала, развернутых планов работы с кадрами, систем их учета и тому подобное Большое влияние для организацию работы с кадрами руководителей и специалистов в США налагает также везде культивирующая и развивающая конкуренция, не исключительно между фирмами, впрочем и внутри них — между подразделами и отдельными работниками, а также наличие резервной армии труда.

Все это превращает в американских условиях новейшие формы и методы работы с руководящими кадрами в мотив постоянной интенсификации их труда.

Заслуживает для беспокойство клиент оценки кадров и работы с резервом, сколько установился для ряду предприятий энергетического профиля. Для совершенствования этой работы проводится ежегодный обзор и разделение кадровой работы, проведенной в каждом структурном подразделении. Основными целями этой работы является: анализ эффективности деятельности организации и изменений планов анализ и приготовление отзыва о деятельности, желание к замещению высших должностей и проблемах развития управляющих (менеджеров) высшего уровня управления рассмотрение планов следующей (определение кандидатур основных претендентов для ключевые управленческие должности) выявление для ранней стадии талантливых работников с высоким потенциалом и обеспечения необходимого их развития и роста концентрация внимания для ключевых корпоративных идеях и лидерских инициативах оценка запаса талантов в областях, которые расширяются около воздействием производственных результатов.

Причем уделяется беспокойство каждому сотруднику и его росту.

Определенно нижеследующий норма проведения этой работы, которая проходит с 1 января согласно 1 июня каждого года.

Она включает три этапа. На первом из них (январь — март) в каждом структурном подразделении собирают ожидание и документы организаций, годовые обзоры достижений и развития подразделов и индивидуальные годовые обзоры достижений и развития работников компании. Эти материалы рассматриваются с учетом ежегодно розроблювальних и утверждаемых планов, а также с учетом системы ценностей фирмы. На втором этапе (март — апрель) обрабатываются мотив в каждом структурном подразделении компании. На третьем этапе (апрель — май) обобщены мотив передают для испытание главе компании, сколько для их основании принимает приговор согласно направлениям: организационные вопросы и решения списки кандидатов для ключевые должности деятельность и потенциал старших лидеров (руководителей подразделов) запасы талантов для приготовление важнейших функций и деятельности предприятий компании взаимодействие предприятий в вопросах перемещения персонала рост потенциала будущих руководителей предприятий (лидеров бизнеса) изменение в составе должностных лиц кандидаты для выдвигание для вышестоящие должности прирост и потери корпуса руководителей главного и высшего звена управления кандидаты для должности руководителей главного и высшего звена управления списки кандидатов для Кротонвильски курсы управления ожидаемые ключевые вакансии и ожидание их замещения лучшие кандидаты для раннее развитие карьеры активность согласно диверсификованости и положение производства.

Годовой обзор достижений и развития (анкета отдела кадров) состоит из нескольких разделов, в которых указываются анкетные мотив сотрудника (фамилия, имя, персональная информация). Работник (сотрудник) описывает важнейшие взносы в работу предприятия (организации) затем последние 12 месяцев. Его личный вожак делает (в письменном виде) комментарии согласно данном разделе анкеты.

В следующем разделе ("Развитие лидерства") помощник дает согласно 5-бальной системе самооценку работы, навыков и потенциала согласно качествах и элементам поведения, которые считаются приоритетными для достижения успеха для фирме:

ВИДЕНЬЕ ПРОБЛЕМ: ясно и всеобъемлюще обменивается новыми идеями, овладевает новыми методами использует факты и умные аргументы для побуждения других сотрудников к решению ключевых вопросов устанавливает приоритеты в своей работе в соответствии с лишениями клиента. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: способный спрашивать для том, во сколько верит, говорить порядок меньшинства, извещать неприятные новости, обнаруживать проблемы, которые требуют внимания признает обеспечение своими ошибками охотно берется затем тяжелые поручения и выполняет их в соответствии с обязательствами.

ЧЕСТНОСТЬ: отвечает наивысшим стандартам деловой этики, политике компании и проводит ее в жизнь.

ВЫДАЮЩЕЕСЯ МАСТЕРСТВО: добивается результатов с высшим качеством, невзирая ни для какие препятствия, активно работает над устранением хронических недостатков, используя либо тренинг другие средства активный любитель постоянного усовершенствования, вовек ищет оптимальные пути решения проблем.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: (ПРИВЛЕЧЕНИЕ) решая проблемы ищет разные идеи и перспективы, сотрудничает и разделяется информацией свободно разделяется знаниями, опытом и информацией, невзирая для граници уровней управления и функций.

КОМАНДНАЯ РАБОТА: уважает дарование и взносы всех членов коллектива, помогает делать атмосферу, в которой соединение чувствует себя способным к участию в совместной работе способствует интеграции функций и организаций (предприятий), направленной для прогресс производственной деятельности и ее результатов.

ВОСПРИЯТИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ: ищет в изменениях новые возможности, а не противостоит им предусматривает изменения требований и активно готовится к ним представляет новую информацию и перспективы, стимулируя перемена и изменения.

МОТИВАЦИЯ: последовательно побуждает себя и других к расширению кругозору и повышению требований к себе хранит позитивный подход беспричинно посредством событий в окружении демонстрирует идеал к своевременному и качественному выполнению работы.

Непосредственный вожак работника также оценивает обнаруженные им навыки согласно каждому из перечисленных элементов поведения согласно трем критериям: а) "исключительно сильный", бы) "отвечает ожиданием", в) "нужно улучшение". В третьем разделе годового обзора достижений и развития помощник приводит приманка важнейшие сильные стороны и две-три области, в которых он желает ждать в дальнейшем, а также описывает (если это применено к нему) коротко- и долгосрочные карьерные интересы, включая конкретные новые назначения, край своего карьерного роста и сроки. По этим же вопросам личный вожак дает приманка комментарии.

В разделе "План самоусовершенствования" помощник должен описать приманка успехи в достижении целей, предусмотренных прошлогодним планом самоусовершенствования. Во пора его беседы с непосредственным руководителем рассматривается и согласовывается церемония последующего развития навыков и персональной эффективности сотрудника для следующие 12 месяцев, сколько также отражается в этом разделе.

Годовые обзоры достижений и развития сотрудников подписываются ими и их непосредственными руководителями и кажутся в кадровую службу. На их основе складываются годовые обзоры достижений и развития структурных подразделений компании, сколько в следующем используются в качестве исходную информацию сенат подведении итогов работы затем прежний год и сенат составлении планов для нижеследующий год.

В январе — феврале каждого возраст сотрудники компании заполняют анкету "Годовой обзор и развитие". Непосредственный вожак сотрудника проводит с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельный и карьерные вопросы (планы карьерного роста).

Глава компании разрабатывает и сообщает сотрудникам компании программу такой работы для нынешний год, сколько определяет мероприятия, которым довольно уделено особенное беспокойство около пора рассмотрению деятельности каждого предприятия. На основании этой программы руководители предприятий (организаций, отделов) разрабатывают организационные документы и планы, присваивают коды готовности к выдвиганию для вышестоящие должности каждому из сотрудников и составляют списки очередности выдвигания претендентов для каждую договор в своих подразделах. Эта информация последовательно рассматривается в каждой из более высоких инстанций данного предприятия и затем обобщения и сопоставления с утвержденной программой составляет исходную информацию, предназначенную для рассмотрения руководством корпорации.

В марте — мае начальник компании, другие члены высшего исполнительного совета и правитель человеческими ресурсами компании вместе с руководителем каждого предприятия и его штабом (заместителями) детально рассматривают и обсуждают информацию, сколько поступила. Для решения ключевых проблем рассмотренной деятельности могут дружить притянуты и другие сотрудники, которые имеют порядок к ней. После завершения этого этапа работы глава компании иногда проводит видеоконференции с каждым руководителем предприятия, идеал которым — контроль затем решением вопросов, поставленных в ходе этой работы. Руководитель здание управления персоналом (управляющий человеческими ресурсами) обобщает результаты согласно всем предприятиям и составляет церемония работы с кадрами в компании, которая включает ключевые организационные мероприятия, очередность выдвигания кандидатов для высшие должности в руководстве, ближайшие повышения должностных лиц, "тренировочные планы" (планы стажировок) управляющих и другие связаны с человеческими ресурсами вопросы, которые касаются компанию в целом.

Остановимся для опыте подготовки руководителей разных отраслей бизнеса. В США существует более 1000 школ бизнеса, лучшие из сколько созданные сенат университетах и больших корпорациях. В 1991 г. почти 700 таких школ выдали почти 75 тысяч дипломов "магистра деловой администрации" (МВА), сколько высоко котируются в других странах. Государственная разряд бизнеса, наистаршая в Америке и сама престижная, является родоначальницей манера конкурентных ситуаций. С момента основания (в 1908 г.) она готовила руководителей компаний согласно отраслевому признаку (нефть, газ, металлургия, торговля, транспорт и беспричинно далее). В заведомый момент, отзываясь для нужда практики, разряд готовит выпускников к работе исправный функциональных руководителей для всякий отрасли бизнеса. Основная деятельный этой школы — учеба согласно программе МВА. Цель программы - розвити у выпускников качества, которые требуются руководителю: умение понимать край своей организации в окружающем мире аналитические интеграционные навыки, то есть способность ориентироваться в запутанной ситуации, определить и сформулировать проблему, разработать альтернативные варианты ее решения и реализовать неминуемый вариант технические и функциональные навыки, то есть авторитет в области производства, маркетинга, финансов умение соединить личную деловую этику с успешной деятельностью согласно управлению компанией навыки взаимодействия с людьми и умения уверенно работник в атмосфере конкуренции.

Особенное край в структуре школы занимают программы учебы (повышение квалификации) уже работающих руководителей компании. Их немного. На учебу согласно программе для высших руководителей принимаются лица, которые имеют не менее 15—20 лет опыту управленческой работы для должностях руководителей либо компаний их заместителей. Существуют международная перечень для руководителей высшего уровня (18мр), перечень для подготовки функциональных руководителей больших акционерных компаний к занятию должностей высших руководителей (со стажем не менее 10 лет) и перечень для президентов — владельцев компаний (ОМР). Программа включает следующие курсы: общее управление стратегическое управление управление финансовыми ресурсами компании бухгалтерский учет и разделение хозяйственной деятельности управление производством и качество международная экономика, взаимоотношения бизнеса и государства информация, приготовление и контроль руководство.

В большинстве корпораций сенат и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях, предпочтительно если они применяют упрощенные процедуры оценки, почти в "Ла Бленк айрон веркс", — каждые полгода. Большинство компаний (например, "Ксерокс") требуют, исключая того, посредством своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда исправный минимум вторично единожды у промежутка между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения затем деятельностью подчиненных.

Особенно аккуратный контроль осуществляется затем вдругорядь принятыми для работу и затем отримавшими нововведение назначение. Например, в компании "Макдональдс" руководители и специалисты в обязательном порядке должны миновать аттестацию сенат каждом повышении (снижении) в должности, а также посредством 6 месяцев с момента наема, перевода для другую должность. В "Контрой Дейла" неформальная сенат для вдругорядь принятых проводится посредством 3 месяца, для переведенных с видоизмененный должности - посредством 30 дней, а формальная - посредством полгода работы.

Тщательный контроль во пора вхождения работника в договор призванный ускорить сей процесс. Корпорация, добывая мимоходом "человеческий ресурс" либо пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Твердый контроль и сенат сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют предоставить ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен дружить полученный уже посредством маломальски месяцев, в отношении руководителей средней и высшей ланок — не позже года. В краткий срок работника, сколько не исправляется с обязанностями, переводят для менее ответственную либо работу освобождают.

Другая идеал сокращения сроков формальной оценки в сей место складывается в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм побаивается возлагаться в утверждении этих стандартов едва для "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не является настолько же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привиты новому работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и благопоспешать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки. Анализ практики управления показывает, сколько корпорации используют в большинстве случаев одновременно брат вида оценки деятельности работников, то есть затем результатами труда и оценке качеств, которые влияют для достижение результатов. Оценочная выкройка включает два раздела, в каждом из сколько посредством руководителя близко с бальной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами либо начальника особенные обстоятельства, которые повлияли для результаты труда.

Открыт качество названной части оценочной формы обусловленный назначением оценки, которая включает обязательную процедуру собеседования (обсуждение итогов оценки) и служит началом разработки планов работы подчиненного для нижеследующий год. Эти индивидуальные ожидание почасту оформляют в виде специальных документов ("планов действия", "планов повышения квалификации и развития работника"), которые составляют либо одновременно с обсуждением итогов оценки, либо позже. Главное задача оценки не в том, для проконтролировать детище (хотя это тоже зело важно), а в том, чтобы, опирая для такой анализ, обнаружить резервы повышения уровня отдачи работника.

Значительная формализация этих процедур нацелена для то, для не исключительно помочь руководителю в достижении отмеченных задач, впрочем и обеспечить документальную основу для контроля сверху затем самим руководителем со стороны вышестоящего в общих чертах корпоративных и дивизионального руководства сенат посредничестве кадровых служб. Это касается всех вопросов текущей работы руководителя с подчиненными (организация работы, наблюдения и контроль, учеба для рабочем месте, инструктаж, влияние для ценностные ориентации работника, управления морально психологическим климатом в группе). Здесь вожак играет ключевую роль, и ему предоставлена воля действий в рамках в общих чертах корпоративной политики. Вместе с тем разряд фундаментальных вопросов работы с кадрами остается в ведении общекорпоративного дивизионального руководства, в первую очередь вопрос оплаты и продвижения (ротации), а также сокращение персонала. Эти вопросы также включены в оценочные формы. Руководитель выражает конкретные суждения согласно каждому из подчиненных, впрочем они рассматриваются едва исправный рекомендательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. В достоинство посредством рассмотренных выше сей плохой деление оценочных форм не предназначен для показа работнику, именно для его основе принимаются ключевые кадровые решения. Да, в Стенфордскому исследовательском институте (СИИ) у руководителя, сколько проводит оценку, руководство института спрашивает следующие рекомендации: согласно либо сохранению освобождению специалиста фирмы, о преимуществе последующего использования исправный специалиста либо изменения карьеры для управленческую, о целесообразность повышения квалификации в ближайшее пора (и направлению учебы).

Существенная линия американского подхода к управлению персоналом — иск красивого знания прямым начальником не исключительно своих непосредственных подчиненных, впрочем и работников, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двох вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом обнаруженной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, если результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, нуждаться вторично одно утверждение, для более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня брать покровительство в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук согласно ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое покровительство обеспечивает реальную централизацию кадровой политики.

Пристальное беспокойство к оценке и пидбора кандидатур линейных управляющих отличало многих менеджеров, известных своими превращениями в наибольших корпорациях. Например, в "Дженерал моторс" эти традиции были заложены вторично А. Слоуном, президентом корпорации из 1923 г. По свидетельству сослуживцев, Слоун безвыездно тратил много времени для разделение кадровых вопросов. Руководя гигантской организационной машиной, которая насчитывает более сотни заводов, он согласно 3 – 4 час. отводил обсуждению кандидатуры главного инженера завода, выделяя пора даже затем счет важнейших корпоративных совещаний, для которых определялась производственная политика фирмы. Сегодня такая клиент становится вовек более распространенной, принимается исправный официальная политика корпораций, а формальные процедуры оценки позволяют руководителям владеть в нива зрения больше подчиненных.

Важным вопросом организации оценки является выбор оценщиков. В большинстве фирм он взвешивается однозначно — оценку проводит исключительно личный начальник. Однако в отдельных фирмах применяется более поместительный подход. В СИИ к оценке специалиста привлекаются также руководители проектов, коллеги, подчиненные и он сам.

От специалиста спрашивают перечень всех выполненных работ (в каких проектах он принимал участие, с кем из заказчиков работал, какие поданы заявки-предложения, исправный и где повышал квалификацию, вплоть перед указания круга прочитанной профессиональной литературы, какую научную деятельный вел вне института, включая публикации, получения степеней посредством других университетов и др.). По этим данным в СИИ уточняют показатели оценки и соединение лиц, привлекаемых к оценке работника. Спрашивают также информация о профессиональных задачах, сколько ставит перед собой поденщик для ближайший год. Наконец, самооценка согласно тем же критериям, согласно которых его оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хорошо представляет поденщик приманка сильные и слабые стороны, и эффективнее организовать процедуру их обсуждения.

Привлечение руководителей проектов к оценке работники связаны с матричной структурой организации СИИ. Специалист принимает покровительство для протяжении возраст обычно в нескольких проектах, выполняя задача разных руководителей (кроме прямого начальника). Они оценивают степень профессионального взноса работника в реализацию "своего" проекта, впечатление, сделанное специалистом для заказчиков, навыки групповой работы и между личностного общения, способность к руководства людьми, лидерству, сильные и слабые стороны профессиональной деятельности.

Важно край в современных системах оценки и организации двусторонних отношений между руководителем и подчиненным заняло собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации посредством администрации о том, исправный воспринимается его деятельный и насколько она отвечает предлагаемым фирмой требованиям. Работник получает для руки единица оценочной формы, затем исключением конфиденциальных разделов. Он повинен принять покровительство в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности.

В "Контрол дейта", например, работника затем неделю предупреждают о дате собеседования. Он повинен перед к нему подготовиться согласно следующему кругу вопросов: как он сам оценивает свою деятельный ? насколько успешно справился с поставленными целями ? что мешало более успешной работе (включая вопрос организации труда, планирования работы, другие организационные факторы, а также личные качества и квалификацию, порядок в работу) ? что можно исполнять для того, для достичь лучших показателей в следующем периоде ?

Цель обсуждения складывается не в ревизии оценок (они пересмотру не подлежат). В главу угла поставлено мотивационное влияние для подчиненного. Оно опирается исправный для моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), позитивных качеств, беспричинно и обычно для спрятанную угрозу наказания, включая освобождение. В результате обсуждения либо должна заболевать конкретная перечень действий работника согласно улучшению работы в будущем году, либо исправный минимум достигается согласие относительно тех направлений, в которых должен ворочаться поденщик для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с посредством руководителя, курсов повышения квалификации и др.).

В перекоры разработки соответствующих программ действий фирмы стремятся активно втянуть самих работников, для повысить обеспечение исполнителей и противиться возможной конфронтации между руководителем и подчиненным согласно поводу принятия напряженных обязательств. В "Контрол дейта" посредством работников требуют представления своего проекта программы в путешествие месяца со дня обсуждения оценки. В военно-строительной корпорации "Бектел" затем 10 — 15 дней перед собеседования согласно итогам оценки работники должны заполнить специальную форму с самооценкой, в которой должны также изложить комиссия согласно повышению производительности своего труда.

В наиболее формализированных программах действий, принятых согласно итогам оценки, не исключительно содержится перечень контрольных мероприятий, впрочем и определены сроки, промежуточные результаты, согласно которых будут оценивать их выполнение, например, указывают программу повышения квалификации, дать начала и окончания учебы (месяц и число), который проводит учебу, исправный довольно оцениваться эффективность.

Вместе с тем обсуждение итогов оценки либо торчмя побочно используют для обоснования производственной программы, целевых показателей работы подраздела, то есть используют в рамках системы господство согласно целям. В корпорации "Ксерокс", например, обсуждения итогов оценки выводит для задаче (индивидуальные целевые показатели) работника для нижеследующий период. Целевые показатели деятельности устанавливают затем подведения итогов оценки в начале следующего года, после их утверждают для вышестоящем уровне управления, и они становятся базой сравнения сенат подведении итогов год спустя. Общие целевые установки, обусловленные для вышестоящем уровне управления, торчмя превратятся в показатели, затем достижение которых отвечает тот либо видоизмененный работник. Это позволяет перейти посредством расплывчатых и почасту противоречивых требований к строго индивидуальной ответственности.

Особенное беспокойство уделяется методической стороне процедур оценки, и в частности проведению собеседований. Исследование, которое проводилось в компании "Дженерал электрик", которая применяет оценку из 1960 г., содержало доказательство о том, сколько умение, с которым начальник проводит обсуждение итогов оценки из подчиненными, является ключевым фактором, посредством которого зависит, эффективная перечень ли оценки в стимулировании позитивных изменений в трудовой деятельности. Большинство корпораций осуществляют целевую (хотя желание краткосрочное) учебу руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Одна из задач обсуждения заключается в том, для предотвратить оборонное обычай оцениваемых работников, которые отказываются уважать недостатки, замышлять сравнительный улучшении собственного стиля управления. Специалисты в области психологических наук настаивают для придании обсуждению итогов оценки конструктивного характера, предлагают для этого специальные методические приемы.

Важным методическим требованием является концентрация обсуждения итогов оценки для самой деятельности работника и возможностях ее улучшения. Могут дружить нарушены вопрос карьерных устремлений и другие, удерживающие стимулы предпочтительно морального порядка, с посредством которых рассчитывают укрепить позитивные установки, желание работников к дополнительным усилиям. Материальные вознаграждения (выплата премий, перемена ставок оплаты), напротив, планируют посредством один — три месяца затем обсуждений согласно итогам оценки. Тем самым обходят препятствия, которые могут помешать принятию напряженных обязательств работниками для ближайший год. В "Контрол дейта" такая клиент существовала уже в 70-ые гг., в фирме "Ксерокс" — из 1983 г.

Много фирм в прошлом применяли прямое ранжирование работников (от лучшего к хуже), сколько было источником терть и конфликтов. Сегодня, исправный правило, корпорации отказываются посредством такой практики. Некоторые из них идут вторично дальше. Да, в фирме "Ксерокс" отказались посредством выведения общей бальной оценки результатов труда, сколько применялся свыше 20 лет. Вместо ее составляют короткое описательное резюме итогов деятельности работника. Однако почасту количественные оценки переносят в закрытую дробь оценочной формы.

Рекомендации психологов согласно проведению собеседований сводятся к следующему. Обсуждение итогов оценки проходит в индивидуальном порядке и обычно с глазу для глаз. Беседа должна дружить рассчитанная не менее чем для час, не перерываться посторонними делами и чьим-то вмешательством. Подчеркивается способность вкушать обсуждение для получения руководителем цикавлячеи его информации и общего выявления и решения проблем, которые касаются данного работника и деятельности исключительно подраздела. Считается предпочтительно важным, для вожак конкретно знал работу подчиненного, имел в своем распоряжении примеры, которые убедительно раскрывают исправный результаты труда, беспричинно и личностные факторы. Критика должна дружить повеление для результаты труда, а не для оцениваемого работника.

Разработка мероприятий согласно улучшению работы оцениваемого персонала выдвигается в теоретических разработках ныне сомнительно ли не для первое место, ей отдается важность перед такими функциями оценки, исправный заключение места работника между другое оцениваемых, выявление позитивных сторон и недостатков в его деятельности для установления оплаты и выявления кандидатов для освобождение. Однако обследования в корпорациях показали, сколько управляющие в первую очередь проявляют барыш к сокращениям персонала и распределению вознаграждений, в меньшей степени — к выявлению сильных сторон в деятельности работников и менее исключительно — к оценке перспектив продвижения и рекомендациям согласно улучшению работы подчиненные. Поэтому в практике оценки почасту больше исключительно тщательным образом обоснованы негативные выводы, тутто исправный обсуждению итогов оценки с работником и выработке необходимых рекомендаций управляющие уделяют минимальное время. Одна из главных функций оценки деятельности работников — заключение контингента персонала, затем счет которого стоит жить сокращение. Корпорации считают обязательным выскользнуть посредством работников, которые стали затем какими-то причинами лишними. Различают две причины: индивидуальные освобождения, целью которых является замена мало эффективных менеджеров, либо отмена управленческих рабочих мест (их совокупление ли). Часто функции должностей, которые отменяются, передают для плохой степень управление. К сфере управления с внедрением у нее компьютера стало применимое мнение "технологическое замещение", которое скоро усилилось в первой половине 80-х гг. За американскими оценками, в сей место времени были освобождены 0,5 млн. управляющих. Да, "Дженерал моторс" сократила наличность "белых воротничков" для 25 % затем счет перестройки управленческих процессов, распространения новой информационной технологии устранение лишних управленческих ланок, "Юнион карбайд" сэкономила для освобождении управляющие 250 млн. дол., соединение "Дюпон" — 230 млн. дол.

Освобождения в корпорациях носят правильный характер, около них ныне подводится "научная база", основанная для психологических и экономических исследованиях. Освобождение затем неэффективность проводится согласно итогам оценки в отношении работников, чья деятельный определенная исправный не соответствующим установленным требованиям, если их не освобождают сразу, применяют беспричинно називану программу согласно улучшению деятельности. Она рассчитана для два-три месяца и содержит конкретные целевые задания исполнителю. По окончании отведенного срока работника в обязательном порядке вдругорядь оценивают. Недостижение поставленных планом целей автоматически ведет к освобождению.

Угроза наказаний присутствует в сознании наемных рабочих, не исключая и управляющего. На сей счет имеются много красноречивых признаний самих американских руководителей, в дробь числе и высоких должностях, которые занимают, в корпорациях. Культ личного успеха и конкуренция, поддерживаемая для всех уровнях управления, создают положение, если исключительно наивысшие баллы могут дать чувство неуязвимости. Размер оклада может пересматриваться согласно итогам оценки (в отдельных случаях ежегодно) и рассматривается исправный главный палка стимулирования, гораздо более важный, чем премирование.

Уровень премирования колеблется в широких пределах. Да, в приборостроительной компании "Аналог дивайсиз" для руководителей высшего звена нормальным считается степень в 25 % годового оклада, а для распорядителей работ — исключительно в 10 %. Премии выплачиваются едва согласно достижении среднестрокових показателей и могут составлять посредством 0,3 перед 4 нормальных уровней. Однако в большинстве корпораций отказались посредством применения любых обезличенных нормативов сенат материальном стимулировании (в зависимости посредством общих итогов деятельности организации) и применяют личный подход. Лишь получение одной из высших оценок согласно достижению либо цели затем уровнем взноса дает бык для повышения либо оплаты премирования. Да, в "Контрол дейта" вожак может представить к такому поощрению едва подчиненных, занятие которых затем прежний год была отнесена к одной из двух высших оценочных категорий. При этом он направляет в кадровую службу мысль одновременное с экземпляром оценочной формы. Решение принимается исключительно вышестоящим руководством и согласно согласованию с кадровыми и финансовыми службами отделения. Вопросы премирования, продвижения, изменения ставок оплаты взвешиваются во взаимном ввязывании для основе системы оценок. Например, в компании "Юнайтед стейтс пища рисерч" для основе оценок ведется кадровое планирование, которое охватывает схемы должностного продвижения сотрудников, определения потребностей в дополнительном наборе и прогноз фонда оплаты для пять лет.

2. ЯПОНСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рядом с американскими системами, для которых базируются формирование, развитие и господство персоналом, а также приготовление работы с резервом, остановимся для японской практике. Особенность функционирования японской системы заключается в том, сколько она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями разного уровня в рамках фирмы путем: широкой сети консультативных и других органов, которые позволяют напирать подготовку и брать приговор (за некоторыми оценками, соединение правитель в японской компании принимает покровительство в работе 60 — 80 формальных и неформальных рабочих групп, сколько тесно сотрудничают между собой), специально разработанной и безвыездно действующей системы перемещения руководителей для разные должности внутри фирмы для выработки в них универсализма постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках разных семинаров, рабочих групп и тому подобное, в сколько включаются представители разных функциональных служб и уровней управления.

Стиль управления компании влияет для образование организационной структуры. Да, в автомобилестроении Японии искусный подчинен руководителю предприятия, а в США над ним вторично три дополнительных уровни руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" - 6.

Основная мотив успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное господство качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится занятие с персоналом, ведутся его воспитание, выбор и образование резерва.

В достоинство посредством методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, разделение организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большем степени используют любовь компании, которая служит. Достигается это посредством отождествления интересов служащих с интересами корпораций, сколько создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное край уделяется системе пожизненного наема рабочих и служащих, системе учета производственного стажа и связанной с ней заработной плате активному общению и поощрению частиц и прямых связей, продвижению и ротации кадров, вовремя для учебу работников. Ключевой идеей системы является внимание к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии сенат получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов продажа и сдача в аренду жилых домов работникам согласно низшей цене, ссуды для покупку жилых домов согласно низшему проценту, (около 4—6%) чем у коммерческих банков) позволяют, обеспечивать уникальный психологический климат для всех уровнях больших иерархически организованных систем и, секрет не допустить апатию и безответственность.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся из одной работы для другую единожды в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, впрочем для кандидата для руководящую договор отличительный перевод для видоизмененный вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением согласно службе. Руководители, в дробь числе и более высокие, почасту учатся вместе со служащими для производстве. Обычно правитель обращается к работникам из изложением политики либо компании этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые сборы, приготовление разных групп работников, для которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, исправный правило, подают образец устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации почасту проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают житьебытье рождения служащих, сколько выдаются рекорды, проводят общие завтраки и обеды и тому подобное, организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов для сколько оплачивает компания, поощряют неформальные связки между руководителями и служащими.

3. АНГЛИЙСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Великобритания – очаг мировой финансовой системы и мировой торговли. Лондонская биржа наибольшие банки, финансовые компании, наибольшие в Европе супермаркеты и многочисленность фирменных магазинов, морские порты с инфраструктурой, современные транспортные и информационные системы.

“Marks & Spanser” наибольшая в Великобритании имя в области работы с персоналом и организации торговли. Фирма “Marks & Spanser”, основанная в 1884р. Майклом Марксом в м. Лидсе.

М.Маркс утверждал: “Ставя для первое край людей, Вы никогда не здийснете ошибки, даже в вопросах деления денег”.

“Заставлять людей много и настойчиво работник воздавать им хорошую зарплату и давать разные материальные преимущества = патернализм”.

В настоящее пора “Marks & Spanser” – большая торговая соединение в Великобритании. Она имеет 260 магазинов, в которых работает 46 тысяч человек, больше 600 тысяч м2 торговых площадей, поддерживает отношения из больше чем 800 фирмами – производителями.

Объем товарооббигу в 1981р. составил 2199 млн. фунтов стерлингов, а чистая прибавление – 233 млн. фунтов стерлингов. Магазины “Marks & Spanser” находятся в более чем 30 странах мира, между которых секрет край занимает Канада, Япония, Гонконг, Франция, Бельгия, Ирландия, Испания. Причем расположены они в самих пристижних супермаркетах и для центральных торговых улицах города.

Фирма представляет собой открытую организацию из минимум деловых секретов. В чем секреты успеха “Marks & Spanser” ?

Высокое закал товаров. Многочисленным покупателям фирмы (билше 14 млн. чел. затем неделю) предлагается почти 6000 высококачественных промышленных товаров с торговой маркой “Saint Michael”, а также продукты питания изготовлены известными промышленными компаниями, запас которых в других магазинах относится к категории предметов роскоши, а не товарам повседневного спроса. Эти товары лекарственный отличаются модным дизайном, прекрасным материалом, добротной отделкой.

Высокий степень организации торговли. В магазинах “Marks & Spanser” почти не есть примирочних кабин. Покупатели уверены, сколько покупают одежду своего размера, роста и полноты, а продавцы поощряют их к этому, для они купили одежду и примирили дома. Ассортимент товаров четко распределен согласно отделам и этажам: мужской и женский, белье и обувь и тому подобное, светлые помещения с замечательным дизайном, свободное путешествие покупателей с товарами. В магазинах прифнята политика свободного обмена товаров и возвращения денег согласно требованию покупателя в путешествие одного месяца затем покупки. Сущность этого принципа не в том, для скорее продать идеал и бросать деньги в промышленный оббегал, а в том, для удовлетворить потребности покупателя.

Высокая потребительская важность товара относительно его стоимости. Цены для товары “Marks & Spanser” вовсе не низкие и доступные исключительно среднему классу. Высокое закал товара допускает высокую цену, впрочем порядок потребительской ценности к розничной цене товара в фирме выше, чем у конкурентов, сколько в итоге определяет приоритеты у покупателей. Это достигается таким образом: заказ товаров у фирм – производителей большими партиями со скидкой в цене формирование ассортимента товаров в расчете для поместительный сопивацкий испытание и сокращение сроков “пролеживания товаров” совершенствование технологии транспортировки складирования и продажи товаров снижение накладных расходов и расходов для управление.

Управление для основе теории человеческих отношений.

Фирма устанавливает и поощряет хорошие человеческие отношения с персоналом, покупателями, поставщиками и местным населением, а именно: уважение разговоры работника внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника полный и настоящий двухпосторонний мена мыслями мотивация рабочих, признания их стараний и жалованье достижений систиматичне учеба и повышение квалификации.

Большинству людей можно доверять. Признание этого принципа позволяет отменить многочисленные проверки и уменьшить обстановка контроля.

“Marks & Spanser” – типичная английская фирма, хоть последовательное проведение принципа патернализма делает ее в чем-то похожей с японскими фирмами. Не нехотя и апофеоз магазинов “Marks & Spanser” в Японии. Английский разряд фирмы проявляется в надежности доброжелательности, качества и доверии.

ВЫВОДЫ

За последние годы разнообразные предприятия начали уделять больше внимания вопросам управления персонала. Причин этого есть несколько:

Полностью исчерпали себя старые административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать приемы и методы работы с людьми.

Переход для бережливый намерение и сомоокупнисть заставил искать новые ресурсы и резервы. В этих условиях какойто обратили беспокойство для эффективное использование не исключительно материальных, впрочем и человеческих ресурсов исправный важного фактора повышения уровня производства и услуг.

В стране формируется рынок труда. Появились возможности отбора, договор в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

Существенно улучшилась научная и методологическая бык работы с персоналом. Опубликованы много научных работ, которые позволяют летать эффективность работы с персоналом для новый уровень.

Много предприятий и фирм накопили позитивный опыт работы с персоналом, сколько дает надежду для главный образование в деле использования человеческих ресурсов.

Обобщая опыт зарубежных предприятий можно собирать главную идеал системы управления персоналом: защита кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Дерево целей управления персоналом предприятия.

Общими позитивными признаками систем управления персоналом в разных странах мира в заведомый момент есть:

Горизонтальное господство и забота обо всех ресурсах, выговор для формировании команды

Децентрализующая кадровая занятие реализуется для линейном уровне управления.

Специалисты из персонала оказывают поддержку линейному менеджменту.

Планирование человеческих ресурсов весь интегрировано в корпоративное планирование

Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании.

Цельная корпоративная образование и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с внешней средой.

Следовательно для того, для создать действенную систему менеджмента для предприятии, разработать собственную фирменную философию управления персоналом, следует воспитывать из опыта ведущих мировых “Дело”, 1998г.

Фальзер “Техника работы руководителя”. Киев “Высшая школа”, 1993р.

Хмиль ф.И. “Менеджмент”. Киев, 1995р.

Щекин г.В. “Практическая психология менеджмента”. Киев, 1994г.